0.3.3. Corps d’hypothèses sous-jacentes

L'éclatement de la médecine en de nombreuses spécialités est une réalité. Cette spécialisation médicale induit une division du travail soignant par acte technique. A notre sens, la pratique trop parcellaire du métier soignant ne permet pas :

• la globalité, voire la cohérence, de la prestation des soins

• l'intérêt de l'exercice d'un champ professionnel plus large

• l'enrichissement des activités de soins

• la flexibilité dans l'organisation du travail

• une mobilité temporelle et spatiale du personnel

• le décloisonnement face aux corporatismes

• la régulation des dépenses de santé.

Afin d'orienter notre travail de recherche, nous avons décliné notre hypothèse centrale en hypothèses sous-jacentes. Ce corps d'hypothèses est à la fois ‘"un outil de construction et de conduite du processus de recherche, et un outil de structuration de la pensée"’.¹¹

Les hypothèses retenues ¹² , sont classées selon quatre thèmes révélateurs de la problématique :

• la multiplicité des acteurs hospitaliers, en lien avec l'évolution des missions de l'hôpital : les métiers hospitaliers se sont diversifiés dans un objectif de professionnalisation des soins. Malgré leur complémentarité, se sont développés des corporatismes, à l'origine de cloisonnements supplémentaires. Chaque métier est devenu expert, au sein de son secteur d'activités. Chaque secteur professionnel est, ainsi, devenu un milieu clos, favorisant les relations interindividuelles "affectivées" et parallèlement une réticence à "s'ouvrir aux autres". ‘"Par delà la culture affective, on note tout d'abord une faible homogénéité professionnelle des personnels. Les différentes catégories de membres de l'hôpital, voient les choses à leur manière. Elles ont des logiques professionnelles différentes. Leurs façons différentes de voir les amènent à se suspecter mutuellement et à avoir peu de communication"’ ¹³ ‘
  ’ La multiplicité des acteurs hospitaliers a induit une "logique de chapelles" altérant l'action transversale et collective de soins, nécessaire à l'exercice de la mission du service public hospitalier. La mise en convergence des objectifs des acteurs hospitaliers constitue un premier pas vers l'harmonisation des pratiques.

• Les impacts d'une structure organisationnelle complexe et cloisonnée : la limitation du champ d'activité professionnelle, comme moyen d'affirmer sa compétence spécifique peut entraîner, a contrario, une perte de qualification globale. Le cloisonnement des secteurs engendre, par ailleurs, une désynchronisation de la prestation de soins holistiques et un déséquilibre des charges de travail entre les équipes. Le cadre de proximité joue, à ce titre, un rôle déterminant dans l'organisation du travail et, de ce fait, dans la cohérence et la qualité des soins dispensés à la clientèle.

• La polyvalence, un manque d'attraction endémique : les réticences et résistances à la polyvalence sont dues aux images négatives qu'elle revêt et à l'insuffisance de travail managérial sur les compétences qu'elle nécessite, pour maintenir à la fois le professionnalisme des soignants et la qualité de la prestation de soins.

Un certain nombre de facteurs sont, de plus, à prendre en compte pour mettre en oeuvre une organisation flexible (organisationnels, humains...)

• La polyvalence, une forme d'organisation du travail concourrant à dessiner une fonction professionnelle élargie et enrichie, dépassant le cadre des postes conventionnels. Une polyvalence, managée, maîtrisée et intégrée dans la compétence professionnelle ne suscite pas d'opposition. En effet, une polyvalence ciblée en fonction de la mission de soins à assumer et conçue en partenariat avec les acteurs concernés, est source de bénéfices partagés (patients, personnels, institution). La logique compétence favorise la mobilité intra et interservices des personnels et permet l'enrichissement du travail, dans un esprit de collaboration des différents acteurs de soins autour d'une finalité unique : la qualité du service rendu au malade. La compétence des personnels passant par la compétence des cadres de proximité, il est important de doter ces derniers d'outils de pilotage afin qu'ils puissent accompagner les changements et manager la polyvalence de leurs équipes.

Le corps d'hypothèses relatives à ces quatre thèmes se trouve en annexe 3. Elles ont guidé notre recherche et alimenté la réflexion correspondante.