A partir des années 70, l'organisation est reconnue comme un système ouvert et la place des hommes dans l'entreprise est reconsidérée. C'est à cette période que Michel CROZIER véhicule le courant stratégique et systémique39, dépassant les visions partielles de la réalité observées au travers des courants précédents. En effet, le courant de l'OST a ignoré la place de l'affectif et le poids des individus dans l'organisation. Celui des relations humaines a fait comme si les individus évoluaient dans un champ neutre, et a placé l'organisation comme une simple contrainte extérieure aux individus et sans interaction sur leurs comportements. Quant au courant de la contingence, il focalise son énergie, sa réflexion et son action sur l'environnement.
Pour l'analyse stratégique, l'acteur et le système sont en permanente interaction. Il n'y a plus deux pôles séparés avec prééminence de l'un ou de l'autre, mais deux pôles en constante interaction.
Selon M. CROZIER et E. FRIEDBERG, l'organisation n'est pas un phénomène naturel qui s'imposerait de l'extérieur aux hommes en vertu de lois générales. L'organisation n'existe pas indépendamment des acteurs qui la construisent en permanence, à travers leurs stratégies et leurs relations de pouvoir faites de conflits et de négociations. Il ne peut exister de modèle d'organisation idéal, mais des systèmes d'action concrets par lesquels les acteurs gèrent leur coopération tout en s'évertuant à préserver leur marge de liberté, et ce en fonction d'une règle du jeu tacite. Ce concept de jeu est utile comme modèle d'intégration entre deux orientations contradictoires, non réconciliées, celle de la stratégie égoïste de l'acteur et celle de la cohérence finalisée du système.
C'est à partir de ce moment-là que toute entreprise a dû se battre pour survivre, parce que la nature de l'environnement est devenue très complexe et soumise à des rapports de force de plus en plus rudes.
J.P. GRUERE confirme qu'à ce stade, « l'acteur social complexe » va supplanter l'agent rationnel. Cet acteur social va être sollicité tel qu'il est avec ses forces, ses faiblesses, ses limites, ses contraintes et ses absurdités éventuelles. L'entreprise agitée par des forces extérieures est en constante évolution.
La compétition économique mondiale voue les entreprises au culte de l'excellence. Pour ce faire, la mobilisation de tous exige un engagement consenti de la part du personnel, des valeurs communes et des objectifs à atteindre partagés.
‘« Le modèle de l'efficacité japonaise décrit par OUCHI hante les esprits des managers américains. La pratique du consensus, inscrite dans la culture nippone, constitue un avantage décisif dans la compétition économique au niveau du globe. L'engouement pour la « culture » comme variable décisive du fonctionnement des organisations, provient sans doute des difficultés économiques rencontrées ces dernières années. Les solutions technologiques, économiques et structurelles se révèlent impuissantes ou insuffisantes pour sauver les entreprises en difficulté.CROZIER (M), FRIEDBERG (E) : " L'acteur et le système ". Paris, Le Seuil, 1977.
GRUERE (JP) : " Introduction " de " Management : aspects humains et organisationnels". Op cité, p. 26 et 27
cf OUCHI (W) : " Théorie Z ", Paris, InterEditions, 1982
cf OUCHI (W) : " M. Un nouvel esprit d'entreprise ", Paris, InterEditions, 1985
cf WEICK (KE) : " The social psychology of organizing ". Addison Wesley, 1969
cf TOFFLER (A) : " Le choc du futur ". Paris, Ed. Denoël, 1971
cf SAINSAULIEU (R) : " L'identité au travail ". Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1977