3.1.1. La nature du diagnostic

Bien évidemment, il ne s’agissait pas de porter des jugements binaires et absolus sur le fonctionnement polyvalent de l’établissement en question, mais de faire un bilan de la situation actuelle afin de cerner :

  • comment se traduit opérationnellement la polyvalence au quotidien

  • comment elle est vécue par les acteurs concernés

  • les représentations qui y sont liées (signification, sens...)

  • les freins et les facteurs favorisants.

Notre démarche a consisté à utiliser l’entretien comme un moyen d'investigation sur le terrain.

‘« L’interviewer ne sera plus le sociologue curieux, le psychologue dubitatif ou l’enquêteur naïf, mais un chercheur qui aura défini à l’avance un maximum de paramètres de la communication (situationnels, contractuels, interlocutoires), en fonction d’hypothèses précises sur le type de discours visé. La conduite des entretiens devra alors mettre en oeuvre ces différents paramètres dans des stratégies d’intervention qui seront d’autant plus précises et efficaces que se développeront les études fondamentales sur le système des interactions verbales dans l’entretien ».105

La programmation stratégique des interventions a été effectuée en fonction des objectifs et des hypothèses de la recherche.

Pour ce faire, nous avons procédé à l’élaboration d’un guide d’entretien, afin d(e) :

  • accroître la pertinence et l’efficacité de l’entretien de recherche, « au service » des hypothèses à valider

  • constituer un « fil rouge », garant de la cohérence globale des entretiens.

Bien que notre diagnostic ne soit pas, a priori, un diagnostic de recherche des dysfonctionnements, il n’en demeure pas moins qu’il existait une probabilité d’en mettre à nu, a posteriori.

Nous nous sommes ainsi inspirés de la méthodologie du diagnostic socio-économique, proposée par Henri SAVALL et Véronique ZARDET.

‘« Le diagnostic socio-économique est tout d’abord une phase d’écoute de tous les acteurs impliqués. En effet, chaque individu, quels que soient son emploi, son niveau hiérarchique, est témoin de dysfonctionnements : il en provoque, il en subit, mais il est aussi en mesure d’émettre des suggestions, parfois très concrètes, pour réduire ces dysfonctionnements. C’est le principe de la boîte à idées vivantes... En outre, chaque membre de l’entreprise ayant une vision différente de ses collègues ou supérieurs hiérarchiques, il est très utile de confronter ces visions, d’en étudier les convergences et les spécificités, car cela même peut être un signe de dysfonctionnements de communication-coordination-concertation ».106

Le guide d’entretien a ainsi été conçu sur le modèle d’analyse socio-économique : il présente une liste de thèmes (correspondant aux six familles de dysfonctionnements) et de sous-thèmes (concrétisés par une série de questions) à aborder au cours de l’entretien, sans ordre imposé107.

Le but n’est pas de poser la totalité des questions recensées, mais d’éviter les digressions par des questions appropriées de recentrage sur l’objet de la recherche.

Figure 14 : Nomenclature générale des thèmes et des sous-thèmes
Thèmes Sous-thèmes
1) Conditions de travail Matériel et fournitures
Aménagement et agencement des locaux
Nuisances
Charge physique de travail
Conditions physiques de travail
Horaires de travail
Ambiance de travail
2) Organisation du travail Répartition des tâches, des missions
Intérêt du travail
Charge de travail
Réorganisation des services et départements
Autonomie dans le travail
Règles et procédures
Polyvalence
Organigramme
Régulation de l'absentéisme
3) Gestion du temps Respect des délais
Tâches mal assumées
Planification, programmation des actions
Facteurs perturbateurs de la gestion du temps
4) Communication-Coordination-Concertation (3C) 3C horizontale
3C verticale
Transmission des informations
Relations avec les services environnants
3C au niveau de l'équipe de Direction
3C entre maison-mère et filiale
3C interne au service
Dispositifs de 3C
3C entre élus et fonctionnaires
3C entre direction et siège (ou département)
3C entre réseau et siège
5) Formation intégrée Adéquation formation-emploi
Dispositifs de formation
Compétences disponibles
Besoins de formation
Formation et changement technique
6) Mise en oeuvre stratégique Orientations stratégiques
Auteurs de la stratégie
Démultiplication et organisation de la mise en oeuvre stratégique
Système d'information
Gestion du personnel
Outils de la mise en oeuvre stratégique
Mode de management
Moyens de la mise en oeuvre stratégique
[Note: Tableau extrait de " Maîtriser les coûts et les performances cachés " SAVALL (H), ZARDET (V), op cit., page 242.]

L’intervenant-chercheur utilise donc le guide d’entretien comme une liste de contrôle, l’essentiel étant qu’aucun point n’ait été oublié.

Les entretiens sont semi-directifs et nécessitent une prise de notes aussi exhaustive que possible, car indispensable à l’exploitation des données, qui sera obligatoirement faite en temps différé.

Voici ci-après, le guide d'entretien construit selon le modèle d'analyse socio-économique. Nous retrouverons ainsi l'arborescence suivante :

  • thèmes (organisation du travail, conditions de travail, gestion du temps, communication-coordination-concertation, mise en oeuvre stratégique et formation intégrée)

  • sous-thèmes

  • idées-clés sous forme de questions, permettant d'orienter et/ou réorienter l'entretien.

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Figure 15 : Guide d’entretien « La polyvalence à l’hôpital »

Notes
105.

(A) BLANCHET : « Interviewer » in  « Les techniques d’enquête en sciences sociales », Collectif d’auteurs , (A) TROGNON, (R) GHIGLIONE, (J) MASSONNAT, Editions DUNOD, 1987, 198 p, p 125

106.

(H) SAVALL, (V) ZARDET « Maîtriser les coûts et les performances cachés », op. cit., p 227 à 256, p 227

107.

Cf Figure 14, page suivante