5.4. Point de vue des responsables : cadres soignants, médecins, directeurs¹⁷⁰

On peut d’ores et déjà dire que le point de vue des responsables : cadres soignants, médecins et directeurs est globalement similaire à celui des acteurs directement concernés par la polyvalence, à savoir les infirmièr(e)s et manipulateurs radio.

C’est pourquoi, nous avons choisi de présenter les principales idées-clés, relatives à la définition de la polyvalence, ses avantages et ses limites, de même que les modes d’organisation qui y sont liés, sous la forme suivante :

• tout d’abord les idées-clés qualitativement et quantitativement convergentes pour les trois catégories de responsables,

• ensuite les idées-clés plus spécifiques à chacune des catégories, ou plus exactement, leur sensibilité particulière sur l’exercice de la polyvalence, les avis des responsables ne présentant pas de contradictions ou de divergences.

Le tableau qui suit permettra de mieux appréhender la teneur de leurs propos et ce, de façon synoptique.

En conclusion de ce chapitre consacré aux résultats des enquêtes réalisées tant en CHU qu'en CHG, et ce, auprès des publics infirmiers, manipulateurs radio et de leurS responsableS, nous pouVons dire que :

• les définitions relatives à la polyvalence présentent les mêmes caractéristiques, à savoir que l'étendue du champ d'action en constitue la base. Ce peut être un approfondissement du travail au sein du même secteur d'activité, un élargissement du travail limité à des secteurs de mêmes spécialités ou bien étendu à des secteurs de spécialités différentes. Ceci montre à quel point il est important d'en préciser la nature et les contours, afin que chacun puisse se prononcer sur le même objet.

• les critères personnels ne semblent pas influer sur le niveau de polyvalence (âge, ancienneté...), puisque l'on retrouve à peu près tous les cas de figure dans chaque classe de polyvalence.

• en revanche, les critères liés à la gestion des ressources humaines semblent constituer des facteurs sur lesquels le cadre peut agir pour mobiliser son équipe autour d'un projet commun, la polyvalence pouvant être une des conditions de réalisation de ce projet. Malgré les particularismes, les professionnels de santé ont tous la même finalité, à savoir dispenser la meilleure qualité de soins aux patients. C'est pourquoi les cadres ont à optimiser leur gestion des ressources humaines, en utilisant, notamment, des outils de management fiables et adaptés, ces derniers leur faisant souvent défaut.

• les freins à la polyvalence ne sont pas seulement liés à la technicité des actes, l'organisation du travail et la communication en constituant tout autant, voire plus. Ces deux derniers points dépendent directement des compétences managériales du cadre.

• les avantages relatés de la polyvalence témoignent des nombreuses possibilités d'adhésion des personnels à une organisation polyvalente, à condition qu'elle soit comprise, anticipée et négociée. La permanence du service rendu aux usagers, la globalité du soin, l'enrichissement professionnel, l'équilibrage des charges de travail, la souplesse du fonctionnement, l'homogénéisation des pratiques et le décloisonnement représentent les principaux avantages.

• les limites évoquées traduisent le moindre management de la polyvalence. L'incertitude et la crainte font de la polyvalence "un risque à ne pas prendre". Une polyvalence subie et improvisée devient synonyme de déqualification professionnelle, de baisse de la qualité des soins, de charge physique et psychologique de travail accrue...

Nous allons maintenant procéder à l'analyse des données produites par les entretiens, les questionnaires et notre expérience professionnelle. Cette "opération de subjectivation" complète ainsi "l'opération d'objectivation" qui vient d'être présentée.