6.5.3. Une forte demande des personnels de cours d’actualisation des connaissances par les médecins

On peut s’interroger sur le fait que la mise en place, a priori aisée, de ces cours soit en réalité si difficile. Les personnels et les médecins se côtoient en permanence et travaillent ensemble. Malgré cela, les équipes n’arrivent à bénéficier que de deux ou trois heures de cours animées par les médecins annuellement, et encore, pas toujours !

La motivation des demandeurs est-elle aussi forte que cela ? Qu’en est-il de l’intégration de ces actions formatives par le cadre dans l’accroissement du capital de compétences ? Pourquoi les médecins ont-ils du mal à dégager du temps pour des interventions pédagogiques au sein de leurs propres services ?

Certes, nous avons vu que les rythmes et charges de travail étaient conséquents, mais cela ne semble pas suffire à expliciter le phénomène.

‘« On se trouve dorénavant dans des modes d’organisation du travail, où ce n’est plus l’intelligence et le savoir de quelques uns qui définit le travail des autres, mais une forme d’intelligence collective, favorisée par des modes d’organisation qui favorisent l’apprentissage permanent et l’amélioration continue.
Il y a fondamentalement un parallèle entre les modes d’apprentissage et les modes d’organisation. Le savoir réellement utile se crée sur le terrain au plus proche des situations à résoudre, et dans l’innovation qui ouvre des voies nouvelles de développement des produits, des services, et de progrès des processus de gestion »¹⁷⁶ ’

En conclusion, il existe une réelle difficulté à « penser » l’hôpital dans sa transversalité, de par la logique prédominante d’auto-régulation de chaque service. Dans ce contexte de cloisonnement catégoriel et sectoriel, la polyvalence interservices n’est pas anticipée, ni préparée. Elle demeure une réponse curative à un problème d’absentéisme.

Manager la polyvalence demande, de fait, aux cadres de solides compétences managériales. Pour ce faire, il est nécessaire qu’ils développent des outils de pilotage stratégique. Ceci les aiderait à dissocier « gestion de l’activité de soins » et « gestion des hommes », ces dernières étant encore bien souvent confondues.

Promouvoir la polyvalence, c’est valoriser des compétences transversales reconnues. Reconnaître ces compétences, c’est au préalable les avoir identifiées et circonscrites. Nous allons ainsi tenter de dégager un modèle conceptuel générique de la polyvalence, dans un objectif de clarification et d’homogénéisation des représentations sur le contenu du travail attendu.