7.1.3.3. La bivalence et trivalence comme moyens d’équilibrage des charges de travail, dans une entreprise de transformation de la laine.

Sur un marché souffrant à la fois d’une baisse de la consommation et d’une concurrence étrangère forte, cette entreprise doit augmenter sa productivité pour rester concurrentielle. Les réductions d’effectifs et la modernisation de l’outil de production ne peuvent permettre à eux seuls d’atteindre cet objectif.

C’est pourquoi cette société décide de miser sur le facteur humain en passant d’une organisation taylorienne à une organisation en process. Elle donne ainsi davantage d’autonomie au personnel et forme les ouvriers aux trois métiers de l’usine, à savoir le lavage, le cardage et le peignage. Appartenant à un groupe international, elle emploie 250 personnes qui vont être des acteurs de premier plan dans le projet de changement d’organisation du travail. Le volet humain en constitue l’axe majeur.

‘« La polyvalence²⁰⁵ constitue le concept de base de la nouvelle organisation. Elle se traduit par la réalisation du travail en petit groupe autonome (12 personnes) rassemblé autour du process dans son entier : l’équipe prend en charge la production, le contrôle-qualité en cours de process et une partie de la maintenance...
L’organisation est bâtie sur la bivalence ou trivalence autour de trois métiers, associés aux matériels liés aux différentes étapes du process. Pour ce faire, une matrice de compétences décrit chaque métier et structure quatre niveaux de qualification. »’

Le travail d’équipe est mis en avant. Pour qu’il fonctionne, il est important que les individus s’approprient leur travail, soient conscients de leur contribution, et qu’ils acquièrent l’autonomie nécessaire à la prise de décision dans la gestion de leurs actions.

L’organisation du travail en équipe impose de revoir le système de rémunération en profondeur. Le salaire ne doit plus dépendre du poste occupé à un moment donné, mais des compétences possédées et exercées par les opérateurs, c’est à dire du nombre de métiers et de niveaux validés et pratiqués sur le terrain.

Ce système donne à chacun la possibilité d’évoluer professionnellement.

Un dispositif de formation étagé a constitué le principal levier de changement selon quatre axes complémentaires :

• des formations au métier (théoriques, techniques et pratiques) ;

• des formations spécifiques d’approfondissement ;

• une formation de dynamisation pour l’ensemble des équipes ;

• une formation management pour les cadres

La polyvalence ainsi mise en oeuvre a permis l’introduction de services connexes tels que la maintenance de premier niveau dans le champ de compétences des équipes autonomes pour transformer la maintenance curative en contrôle préventif, et alléger le contrôle qualité final. Elle a, par ailleurs, engendré des gains de productivité directs. Pour parvenir à ces résultats, il a fallu surmonter les traditionnels problèmes de résistance au changement, de même que la réticence des représentants du personnel face à un projet ne s’inscrivant plus dans la logique taylorienne connue. La forte implication de la Direction Générale, la facilitation d’un management visuel simple et compréhensible par tous, la mise en place d’indicateurs cohérents avec les objectifs et la valorisation des progrès, même sensibles, effectués par les équipes, ont facilité l’adhésion des personnels à cette réorganisation, car fédératrice d’intérêts partagés.