Chapitre 8 – La polyvalence : quelles incidences sur les pratiques opérationnelles de gestion des ressources humaines ?

Le système hospitalier n’a pas eu pour habitude d’encourager la polyvalence, cequi explique un certain immobilisme du personnel.

‘« La polyvalence  relève d’une politique managériale définie dans le volet social du projet d’établissement. L’étape politique définie, il s’agit de définir l’étape stratégique qui relève de la direction des ressources humaines et de la direction du service infirmier. Enfin, l’étape stratégique assortie de son plan d’action permettra à l’étape opérationnelle d’être conduite par le cadre du service. La polyvalence relève donc d’une décision politique et d’une mise en oeuvre stratégique et opérationnelle. Jouer la polyvalence constitue, en effet, un excellent axe stratégique car il permet de préparer le redéploiement et l’évolution des métiers et des carrières dans l’avenir proche. La polyvalence permet enfin d’utiliser pleinement les compétences internes et évite des dépenses consacrées au personnel intérimaire »²⁴³ ’

Nous avons vu qu’une polyvalence sectorielle, managée et organisée pouvait constituer, pour l’entreprise, un moyen d’accélérer ses capacités de réaction, d’organisation et d’adaptation, tout en respectant les intérêts du patient, de l’institution et du personnel. Pour cela, elle doit s’appuyer sur les hommes et tous les acteurs de l’entreprise : ‘« elle doit entrer dans une culture nouvelle qui met les compétences des hommes à la base de la compétitivité des entreprises, c’est à dire, ’ ‘entrer dans une culture – compétences’ ‘ »’ ²⁴⁴

La polyvalence n’est rien sans la compétence individuelle et collective. ‘« Le travail d’équipe est devenue la règle, équipe dans laquelle chaque acteur porteur d’autonomie, réagit avec souplesse et rapidité en apportant ses compétences propres »’ ²⁴⁵. Capitaliser les expériences des personnels, et par là même manager les compétences, c’est pour le cadre, assurer la cohérence de son organisation.

L’implantation de la polyvalence ne peut faire l’économie d’une analyse du travail afin, d’une part, de cerner le périmètre d’action de chacun et, d’autre part, de repérer les compétences à mettre en oeuvre au regard de l’activité à exercer. Prévoir les fluctuations qualitatives et quantitatives de la charge de travail nécessite la réalisation d’analyses prospectives pertinentes, ayant comme objet de repérer les temps forts de la journée, de la semaine, du mois et/ou de l’année. Le cadre a ensuite à conjuguer la polyvalence du personnel et l’aménagement du temps de travail pour répondre qualitativement et quantitativement aux besoins du service. Pour ce faire il aura à analyser les compétences détenues et souhaitées, pour gérer au mieux les capacités d’action des acteurs. Ces stratégies de gestion du personnel nécessitent le recours à des outils de pilotage

Maîtriser les enjeux de la polyvalence, c’est aussi maîtriser des techniques managériales d’aide à la décision, dans un triple souci d’équité, d’efficacité et de consensus.

C’est pourquoi, outre « l’application – polyvalence », nous avons fait le choix de proposer l’outil grille de compétences, crée par l’ISEOR, comme outil de gestion des ressources humaines.

‘« En effet, gérer les ressources humaines, c’est agir sur ce qui, en réalité, constitue le coeur même de la ressource considérée, à savoir la compétence »²⁴⁶ ’

Alors comment déterminer les compétences dont l’entreprise a besoin ? Comment repérer si les individus possèdent ou non ces compétences ? Comment les faire acquérir ou évoluer afin que la logique de polyvalence et donc de mobilité ne soit pas antinomique avec la logique de soins personnalisés de qualité ?