L’encadrement, longtemps érigé en instance de planification, de contrôle et de transmission passive des ordres, devient une instance de dialogue et de négociation. A l’hôpital, le management des compétences entraîne un changement des cultures et des pratiques de l’encadrement. Le rôle du cadre de proximité s’élargit. ‘« Il devient gestionnaire en charge du bon fonctionnement du service, sur les plans qualitatifs et quantitatifs. Les préoccupations de gestion et de rationalisation des coûts ne sont plus le seul apanage des directeurs, mais doivent désormais s’inscrire, par le biais du cadre, dans l’activité quotidienne du service. L’évaluation des compétences participe, de fait, à cette rationalisation des coûts »’ 251.
L’analyse des résultats, en termes de compétences, constitue le matériau nécessaire à l’élaboration des objectifs de progrès individuels et collectifs à atteindre. Ils font l’objet de contrats servant la
politique de croissance et de qualité de l’hôpital, faisant notamment apparaître les moyens à promouvoir pour les atteindre. Dans cette logique, on cherche ensemble les réponses les plus adaptées à la situation vécue. C’est une gestion stratégique de la relation qui s’opère, impliquant une distanciation minimum du cadre face à ses agents.
Ce nouveau rôle du cadre de proximité, et les délégations précises qui lui sont associées, est à redéfinir. On pourrait dire que la logique contractuelle à laquelle participe 1'évaluation du personnel, revêt trois avantages pour l'établissement :
‘- « Elle responsabilise les acteurs et crée une certaine distance avec la hiérarchie. Elle constitue, par là même, une source de motivation.- Par le rapprochement qu'elle induit entre les différents acteurs, elle favorise l'échange d'informations relatives au fonctionnement global de l'hôpital (enjeux, contraintes...). Elle est ainsi susceptible d'atténuer le cloisonnement existant entre les services. Elle tend, de ce fait, à pallier l'insuffisance de communication mise en exergue lors de l'analyse des forces et faiblesses du Centre Hospitalier.
- Démarche collective, dans la mesure où elle est adoptée par tous, elle est de nature à favoriser l'émergence de ce sentiment d'appartenance à une entité commune qui fait actuellement défaut à l'établissement. »252
Pour ce faire, les cadres ont à se doter d’outils facilement utilisables afin d’être les vecteurs d’accompagnement du changement auprès de leurs équipes respectives. Pour ne pas subir le changement, il y a nécessité de le planifier afin d’en maîtriser les impacts.
Cf. HADJI (C) : « L’évaluation, règles du jeu, des intentions aux outils ». ESF Editeur, 2° édition, 1990, 190 pages.
Cf. BESSEYRE DES HORTS (CH H) : « Gérer les ressources humaines dans l’entreprise – concepts et outils ». Les Editions d’organisation, 1990, 191 pages
Cf. BOSQUET (R) : « Fondements de la performance humaine dans l’entreprise ». Les Editions d’organisation, 1989, 130 pages
Cf. CASPAR (P), MILLET (JG) : « Apprécier et valoriser les hommes ». Editions Liaisons, Paris, 1990, 128 pages.
Cf. LEVY-LEBOYER (C) : « Evaluation du personnel, quelles méthodes choisir », Les Editions d’organisation, 1990, 211 pages.
Cf. MELESE (Y) : « Approches systémiques des organisations vers l’entreprise à complexité humaine ». Les Editions d’organisation, 6° impression, 1990, 157 pages.
Cf. MICHEL (S), LEDRU (M) : « Capital compétence dans l’entreprise, une approche cognitive ». ESF Editeur, 1991, 228 pages.
Cf. ARLOTTO (D), JEAN (Ph), Document de travail hospitalier, IRH consultants, Valence, 1995
MARTIN (MJ) : « La mise en place d’un système d’évaluation du personnel au centre hospitalier de Pontoise : méthode, outils, enjeux ». Mémoire Ecole Nationale de la Santé Publique, formation d’élève – directeur, décembre 1991, 88 pages, page 16.