8.4.3. La mise en assurance qualité du processus formation

La « roue de Deming » ²⁷¹ est une illustration symbolique de cette démarche qualité qui s'applique au domaine de la formation.

Le plan incliné sur lequel avance cette roue suggère que c'est une démarche de progrès, mais aussi qu'elle exige un effort qui, s'il est relâché, entraîne la roue vers le bas²⁷².

Les quatre phases (planification, action, évaluation et validation) rappellent que l'action elle-même n'est qu'une phase parmi les autres. La progression ne peut intervenir que lorsqu'on respecte attentivement ces quatre étapes. C'est ainsi que l'évaluation de l'action de formation prend tout sens, car révélatrice de l'atteinte ou non des objectifs de changement identifiés préalablement, donc du niveau des résultats obtenus.

La grille de compétences initiale constitue non seulement un outil de repérage des zones de vulnérabilité en amont mais aussi un outil d'évaluation, par comparaison, de l'équipe après la formation. L'exploitation des résultats est à la base même du processus même de validation.

La mise en assurance qualité nécessite une démarche dynamique d’implication des personnels dans l’évaluation de la formation, en corrélation avec une société ‘« ouverte qui permet l'identification et la restitution aux différents acteurs de l'organisation de l'ensemble des impacts résultant ou co-résultant de l'action de formation. Pour ce faire, il est indispensable que chaque acteur concerné prenne en charge un certain nombre de fonctions, en cohérence avec son domaine de responsabilités (définition des objectifs, élaboration de stratégies, détermination des facteurs favorisants et des contraintes, régulation, identification de critères et d'indicateurs de réussite...) »’. Cette démarche participative rompt avec les approches traditionnelles normatives faisant plus référence à l'aspect « contrôle » de l'évaluation, qu'à l'aspect « fonction » de cette même évaluation.

L'évaluation qualitative de la formation constitue une phase d'appropriation des acteurs à la mise en relief des points de synergie de l'ensemble évalué.

La contribution des cadres au processus de transformation des services publics hospitaliers est indéniable. Leur motivation à s'inscrire dans une logique managériale de gestion de leurs équipes est à la base d'une analyse pertinente des besoins en formation. Des outils, tels que les outils socio-économiques, les aideront à impliquer leurs agents dans une démarche de qualité, à les responsabiliser, à instaurer un dialogue dans un souci d'atteinte des objectifs communs ou partagés, en conformité avec la finalité de l'organisation. L'utilisation de la grille de compétences permettra aux cadres de cibler les axes de progrès à prioriser dans leur service, en fonction des compétences requises, de décliner les critères de réussite qui supporteront l'évaluation post-formation, et ainsi d'offrir aux professionnels de la formation les éléments objectivables nécessaires à la réalisation des cahiers des charges.

Leur mode de fonctionnement, au plus près de l'activité hospitalière directe, est déterminant pour la qualité du plan de formation final. Seul un partenariat très étroit entre responsables de formation et cadres de proximité facilitera l’émergence d’un schéma directeur pluriannuel de formation structuré et réaliste, sous-tendu par trois types d’engagement contractuel :

• Un contrat de management prenant en compte les évolutions en matière de métiers, d'activités, d'organisation, d'objectifs... est établi entre la hiérarchie et les personnes formées et aboutit à l'élaboration d'objectifs opératoires de changement.
  Ce sont ceux qui font actuellement le plus défaut, du fait de la non existence fréquente d'un diagnostic partagé entre manager et managé.
  Selon H. SAVALL, le diagnostic constitue en effet le moyen privilégié de recensement des dysfonctionnements. L'action de formation doit sensibiliser le personnel à l'existence de ces dysfonctionnements, et le former aux solutions à mettre en oeuvre pour éviter ces dysfonctionnements ou pour les réguler de la façon la plus efficiente possible.
  La grille de compétences est donc complémentaire de l'outil diagnostic dans le recueil des besoins en formation. Comme on l'a vu précédemment, elle permet de recenser pour chaque personne les lacunes en compétences sur les opérations actuelles et sur les nouvelles, liées si nécessaire à la restructuration des emplois.
  L'activité professionnelle connaît des transformations importantes de nos jours. Les objectifs de l'institution relèvent ainsi d'un processus permanent d'innovation. La formation continue peut accompagner les changements attendus.

• Un contrat de services prenant en compte les adaptations en matière de compétences à acquérir. Il est établi quant à lui entre le responsable de la formation et l'organisme de formation et constitue un contrat de progrès.
  La formulation des objectifs de formation est à ce stade indispensable pour l'élaboration du cahier des charges. La réussite du transfert attendu en dépend largement. La nature même de l'activité formation aujourd'hui, c'est avant tout d'être au service du développement des compétences, pour la performance de l'entreprise d’une part et pour l'épanouissement de la personne formée, d'autre part.
  La grille de compétences élaborée par les cadres de terrain constitue un élément de clarification de la demande interne et par ailleurs un élément pertinent de choix en terme de réponse - formation. L’élaboration du cahier des charges devient plus aisée. Le principe de mise en concurrence des prestataires est bien évidemment maintenu. Une grille de dépouillement facilite la délibération finale.

• Un contrat pédagogique prenant en compte les acquisitions en matière de capacités. Ce dernier est établi entre l'organisme de formation et les personnes formées, se traduisant par le respect des objectifs pédagogiques. Le rôle du formateur ne se limite pas à amener les formés à acquérir les compétences nouvelles attendues. Il doit permettre la mise en oeuvre correspondante, en lien avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Le dossier pédagogique réalisé, à partir des objectifs pédagogiques, constitue le document de base indispensable à l'évaluation de la progression des apprenants en terme de compétences. L'action de formation est donc utilisée comme un outil de mise en oeuvre stratégique.

[Note: Schéma extrait de la documentation du CEFSE - IDEF]

La situation de forte évolution des hôpitaux aujourd'hui, du fait de l'évolution de l'activité hospitalière, de la concurrence, de l'augmentation de la charge physique et mentale des soignants, des contraintes budgétaires... constitue, sans aucun doute, un levier d'action dont il faut saisir l'opportunité. La singularité des établissements de soins, de par la cohabitation de hiérarchies et logiques différentes, la présence d'un client « malade », n'exclut pas pour autant la forte capacité d'adaptation de ses personnels aux modes de gestion novateurs utilisés par les entreprises industrielles.