3. Les perspectives de la recherche

La qualité des soins est un souci majeur pour les soignants. L’ordonnance d’avril 1996, portant réforme hospitalière, recentre la mission de l’hôpital sur cet objectif principal : prendre en charge les patients avec le meilleur niveau de qualité.

Notre recherche, centrée sur l’adéquation des pratiques de gestion des ressources humaines au regard de « l’exigence - qualité » de la prestation hospitalière, a mis en évidence certaines pratiques existantes. L’analyse des dysfonctionnements et des points à améliorer a permis d’établir un certain nombre de recommandations, notamment d’ordre managérial.

Ces recommandations s’inscrivent bien dans la logique d’amélioration de la qualité promue par l’ordonnance pré-citée.

‘« Depuis quelques mois, les professionnels de santé assistent à un phénomène de prolifératio rapide et quasi généralisée d’une nouvelle forme de gestion du travail et de management qui s’introduit dans les établissements, entraînant dans son sillage une vague de réflexions et d’interrogations qui s’étalent du registre du scepticisme à celui de l’enthousiasme le plus débordant. Toute la presse spécialisée, toutes les manifestations professionnelles sont également touchées par le phénomène.
Ce phénomène, déjà abondamment observé, ausculté, analysé, s’appelle démarche qualité. Plus une revue aujourd’hui ne paraît (on pourrait presque dire n’ose paraître) sans un article parlant qualité, plus un congrès ne se déroule sans que le mot qualité soit affiché au programme.
Aujourd’hui, pour « être dans le coup », pour être au fait de l’actualité du management hospitalier, il faut savoir parler et disposer du minimum de vocabulaire et d’acquis conceptuel en la matière. »²⁷⁶ ’

C’est la raison pour laquelle nous estimons que la polyvalence ne se décrète pas en fonction des aspirations individuelles.

Pour être intégrée dans un mode de gestion, la polyvalence doit être réfléchie à l’échelle d’un établissement et envisagée avec la mobilisation de tous les acteurs, afin de passer d’une « culture d’évitement » à une « culture de coopération », dans laquelle on accepte d’analyser les points critiques afin de trouver ensemble les types d’organisation les plus en adéquation avec les multiples activités à assurer.

S’interroger sur le degré de polyvalence souhaitable revient à s’interroger sur la gestion des risques à l’hôpital. En effet, il ne doit y avoir de rupture dans la chaîne des soins requis 24 h sur 24, ce qui nécessite un personnel compétent, réparti équitablement en fonction de la charge en soins, afin d’assurer à la fois la continuité et la qualité des soins.

La gestion des risques s’inscrit au coeur de la gestion de la qualité. A ce titre, elle devient un choix stratégique pour l’hôpital.

‘« Aujourd’hui la qualité est sans doute en passe de figurer au rang des choix stratégiques majeurs des hôpitaux, tant pour des raisons financières (le coût de la non qualité est prohibitif), que de positionnement (la qualité permet de se différencier), ou de dialogue social (la qualité a une vertu mobilisatrice des professionnels)...
Si la gestion de la qualité vise une sorte de perfection des soins, la gestion des risques a un objectif moins ambitieux mais plus concret. Elle vise simplement (mais ce premier pas vers la qualité est déjà grand) à obtenir une réduction des dysfonctionnements susceptibles de créer un dommage au patient »²⁷⁷ ’

Notre recherche, tout comme les démarches d’assurance-qualité, a eu comme finalité la satisfaction des patients accueillis dans les établissements de santé, et la prise en compte des objectifs de rationalité économique. Il est intéressant de la situer dans les pratiques d’évaluation. L’évaluation de la qualité porte sur trois grands domaines²⁷⁸ :

• L’évaluation des structures et des ressources : elle regroupe aussi bien les éléments matériels (locaux, techniques...) qu’humains (composition de l’équipe, répartition des effectifs...).
  Notre recherche a permis d’objectiver les pratiques en matière de polyvalence, de repérer les déficiences et les mécanismes de régulation, de proposer quelques recommandations.
  Il s’agissait bien d’évaluer l’utilisation des ressources au regard des structures en place.

• L’évaluation des procédures : elle concerne tout ce qui est formalisé et prescrit.
  Nous avons pu repérer le niveau de formalisation des consignes et procédures dans notre travail et leurs impacts sur la mise en oeuvre de la polyvalence.

• L’évaluation des soins diagnostiques et thérapeutiques : elle se situe en aval de toutes les actions y contribuant et s’attache à évaluer les résultats finaux. Ce domaine ne relevait pas de notre étude.

Les perspectives de notre recherche consisteraient ainsi à inscrire nos recommandations, dans un projet structuré de gestion de la polyvalence et de le proposer, dans un premier temps, aux établissements hospitaliers enquêtés.

Il s’agirait ensuite de le mettre en oeuvre, au moins à titre expérimental, en concertation avec la ou les directions concernée(s).

Dans un second temps, l’évaluation de cette expérimentation viserait à mesurer les écarts entre les objectifs stratégiques poursuivis et les réalisations, d’en analyser les causes et de procéder aux ajustements nécessaires.

S’engager dans une gestion polyvalente des ressources humaines, demande aux cadres de travailler différemment et de rompre avec les pratiques de travail sectorielles.

La qualité de cette gestion dépendra de leur capacité à intégrer les dimensions managériale et instrumentale de leur rôle.

Mais au terme de cette recherche, nous sommes convaincus que, même dans une structure complexe comme l’hôpital, une polyvalence ciblée et structurée peut être source de performance économique et sociale, parce qu’elle rationalise les fonctionnements et, bien managée, favorise la cohésion sociale et le développement humain.

Elle peut être une véritable opportunité d’évolution.

Il appartient à tous les acteurs hospitaliers de relever le défi !