Conclusion de la partie I

Contraintes budgétaires, réduction des coûts, l’hôpital est soumis à de multiples pressions afin de ne pas dépasser le budget global et les taux directeurs d’évolution des dépenses. Paradoxalement, les rigidités de structure et de gestion ne sont pas réduites. Pourtant, le décloisonnement et l’intégration des différents métiers hospitaliers, sont des facteurs importants d’adaptation de l’hôpital à son environnement. L’hôpital en tant qu’organisation reste encore de fonctionnement taylorien et bureaucratique. Le mode de gestion bureaucratique apparaît à travers les processus de décision et de coordination ou le fonctionnement des lignes hiérarchiques. La hiérarchie n’est qu’un des éléments du rationalisme taylorien qui règne encore à l’hôpital et qui limite la prise en charge globale du malade. Cette pyramide des pouvoirs, renforcée par un système de notation encore archaïque, est une source importante de frustration, et contribue au sentiment qu’éprouvent certains acteurs hospitaliers d’être exclus du dialogue social de l’hôpital.

Le changement implique le passage d’une logique financière à une logique axée sur les ressources humaines. Le changement dans la gestion du personnel hospitalier est à la fois un préalable et un vecteur de sortie de la crise de l’hôpital. La gestion des ressources humaines doit dès lors évoluer pour devenir plus participative et s’inscrire dans une stratégie globale du changement. Le capital de l’hôpital c’est l’homme. Il est donc prioritaire que le gestionnaire des ressources humaines concentre son action sur l’homme au travail afin de mobiliser son potentiel, son énergie et sa créativité. Chaque acteur doit trouver au sein de l’institution hospitalière, une identité. Sa place et son utilité doivent être reconnue afin qu’il puisse se considérer comme un agent actif et non comme un simple exécutant. Les projets individuels doivent autant que possible être en concordance avec le projet d ’établissement.

Pour être opérationnelle, la GRH à l’hôpital doit se doter d’outils et concourir à l’élaboration d’une politique cohérente et innovante des ressources humaines. Les outils de GRH sont amenés à devenir les nouveaux processus de régulation de l’organisation.