B - Le rôle du projet d'établissement dans le processus de changement des mentalités.

Pour assurer le changement du mode de gestion et des rapports culturels des agents au travail, il est souhaitable que cette mutation se déroule dans un cadre institutionnel et stratégique. Deux entités issues de la Loi hospitalière de 1991 rendent possible cette mutation. Le schéma régional d’organisation sanitaire et social (SROSS) permet de coordonner entre elles les mutations internes des établissements hospitaliers et de les lier aux besoins régionaux. Le projet d’établissement est le cadre de référence opérationnel qui permet à la fois une démarche de complémentarité entre les différents établissements et une démarche interne de modernisation de la gestion et de l’organisation de l’hôpital.

Le projet d'établissement détermine les moyens (personnels et matériels) dont dispose chaque établissement hospitalier pour réaliser ses objectifs sur une durée maximale de cinq ans.

Le projet d'établissement doit posséder quatre caractéristiques :

• il doit apparaître comme une démarche de motivation où pour mobiliser l'ensemble du personnel, il sera nécessaire de mettre en place tout un ensemble de procédures permettant de faire adhérer la quasi-totalité du personnel au projet préalablement défini.

• il doit faire évoluer l'institution vers un nouveau type de management, le management ouvert et managérial grâce à la mise en place d'une démarche participative.

• il doit revêtir une dimension concrète¹²⁹. "L'univers hospitalier est le lieu où le concret a une place essentielle. Le succès du projet d'établissement ne sera donc total que s'il obtient l'adhésion de la base".

• il doit s'appuyer sur le positif. Tout en admettant les contraintes que l'hôpital doit subir de son environnement et de sa situation budgétaire, le projet valorise les atouts de l'établissement et présente ainsi au personnel un avenir possible et motivant.

En définitive, le projet d'établissement suppose l'implication de toute la hiérarchie et apparaît, en matière de motivation, comme un double instrument de gestion et de participation.

Il repose sur une équation¹³⁰ :

La définition d'une stratégie prenant en compte les cultures de l'hôpital, contribue à l'excellence de l'institution.

La notion de projet d'établissement n'est pas réservée aux seules fonctions médicales et soignantes. A côté du projet médical et du projet de soins infirmiers, le Ministère de la Santé et de l'Action Humanitaire, dans le cadre d'une aide à l'élaboration d'un projet d'établissement, publiée en novembre 1992¹³¹, évoque aussi le projet de management ou projet de gestion dans lequel il distingue cinq dimensions : la gestion des ressources humaines., la gestion financière, l'organisation et les conditions de travail, le système d'information et de communication, les investissements physiques. Des échanges transversaux existent entre les trois projets ainsi que des relations avec l'ensemble des projets de services. Le projet de gestion occupe une place à part entière à l'intérieur du projet d'établissement au même titre que le projet médical ou le projet de soins infirmiers. Dans le projet de gestion, trois thèmes majeurs de gestion et d’organisation sont déclinés : la gestion des ressources humaines; l'organisation et les conditions du travail; le système d'information et de communication.

Jusqu'à la fin des années 80, le système de gestion de l'hôpital est caractérisé par un manque d'outils de gestion qualitatifs. Les seuls outils mis en place sont des moyens de contrôle et de limitation des dépenses budgétaires et des effectifs. Il faut attendre la loi de 1991 pour que le personnel soit situé au coeur de la gestion des établissements et que l'on considère la gestion des ressources humaines comme moteur du changement. L'évolution majeure s'appuie sur le fait que les hommes ne sont plus seulement considérés comme un facteur de production mais comme une ressource. C'est de leur mobilisation et de leur gestion que peut découler l'avantage compétitif de l'hôpital. Il s'agit aussi de montrer qu'en période de crise, il existe d'autres voies que les réductions d'effectifs.

Le changement doit passer par la mise au point d'outils de gestion des ressources humaines inscrits dans une politique globale et participative. C'est donc à partir du projet d'établissement et en particulier du projet de gestion que pourront être construits et mis en place ces nouveaux outils afin de passer d'une gestion quantitative à une gestion anticipative et qualitative du personnel. Ces outils de G.R.H. deviendront les principaux leviers du changement pour atteindre les objectifs de l'hôpital fixés pour cinq ans.