En France, on va passer d'un conseil en management orienté principalement vers des solutions "tayloriennes"21 (culture technique), pour arriver à un conseil en management plus ouvert qui propose des solutions avec des aspects sciences humaines et sociales, stratégie, informatique...
C'est H. LE CHATELIER, ingénieur au Corps des mines et professeur à l'École des mines, qui va introduire, en France, à partir de 1907, la pensée de F. W. TAYLOR. En 1912, la CICF (Chambre des Ingénieurs Conseils de France) est créée22. Après quelques expériences difficiles (luttes ouvrières), les applications du système de rationalisation du travail se multiplient vers 1916 avec la production de masse des obus de canon. C'est finalement l'intervention dirigiste de l'État en guerre qui a grandement favorisé l'application de ces méthodes.
Malgré ces manifestations du développement des idées de F. W. TAYLOR, les grandes réalisations, à l'exception de la métallurgie, de l'industrie textile et des houillères, restent rares. En fait, en France, l'industrie n'est pas assez concentrée, les produits ne sont pas assez standardisés et les quantités à fabriquer trop faibles pour justifier la mise en place d'un véritable système taylorien d'organisation de la production. Les ingénieurs sont encore considérés comme "improductifs" risquant d'alourdir les coûts de l'entreprise. Le recours aux ingénieurs-conseils est alors réservé aux entreprises prospères.
Quelques cabinets d'organisateurs-conseils vont naître dans l'entre-deux-guerres ; ils s'inspirent des traditions indigènes (H. FAYOL) autant que du taylorisme23, mais leur création provient surtout d'initiatives venues d'outre-Atlantique (C. SAUVIAT et V. PEYRACHE 1994)24.
Dans le même temps, ces créations sont accompagnées de la formation de la CEGOST en 1927 (qui deviendra, après la guerre, la CEGOS, la Commission d'Études Générales des Organisations), du CNOF (comité national de la productivité française). Les premières actions de ce comité consisteront en une active propagande en faveur des méthodes taylorienne et fordienne25. Il va également contribuer à la création d'une école d'organisation scientifique du travail à Paris en 1934 et à Lille en 193726. En 1938, il suscitera la création du Bureau des Temps Élémentaires (BTE).
En 1948, le Commissariat Général au Plan (CGP) est créé, il s'agit d'un groupe de travail sur la productivité présidé par J. FOURASTIE. Le «programme français pour la productivité» est alors lancé, basé sur de nombreux échanges : avec plus de 450 missions de responsables français (patrons, ingénieurs, cadres généralistes, hauts fonctionnaires et représentants syndicaux) aux États-Unis et la venue de nombreux experts américains en France. Principale conclusion : ‘"Les français ne sont pas conscients du rapport direct qui existe entre un niveau élevé de productivité et l'application de saines méthodes en matière de rapports humains"’ (rapport du 15/03/1950)27.
Ainsi, le rôle de l'État, au travers du lancement des missions de productivité, n'a pas été négligeable dans l'élargissement du marché du conseil28 et dans l'apparition de nouveaux "produits"29. De même, l'aide du plan Marshall amène à une transformation du discours et des méthodes du patronat et des ingénieurs30. Plus précisément, il est important de retenir que l'influence américaine a été déterminante dans la prise de conscience du rôle des sciences humaines et sociales dans l'entreprise31.
Dans ce mouvement, l'AFAP, l'Association Française pour l'Accroissement de la Productivité, fondée en 1950, va inciter les cabinets d'organisation, les syndicats, les groupements professionnels et les chambres consulaires, à participer à des séminaires, à créer des cycles de formation à la gestion, aux relations humaines, à la vente, au marketing.
Dès lors, au départ orientés vers les problèmes techniques d'organisation du travail, les cabinets d'organisateurs-conseils se dirigent ensuite vers les problèmes de gestion des ressources humaines32. C'est sans doute le BICRA, créé à la fin des années 30, qui annonce le plus nettement les cabinets modernes. A côté des techniques de rationalisation déjà utilisées, son originalité sera de développer des techniques nouvelles de gestion de la main d'oeuvre inspirée des "sciences humaines", notamment de la psychologie et de la sociologie.
C'est alors que l'Administration, l'Université et le monde de la recherche (dans les années 50) se mettent au service de la diffusion de notions et méthodes américaines33. C'est d'abord et surtout les dirigeants du secteur public qui vont recourir au conseil, notamment à la formation et au recrutement. ‘"La restructuration du champ des entreprises, la production, la formation et la rééducation des cadres contribuent, durant la période, à faire de «l'organisation» une industrie florissante"’ (L. BOLTANSKI 1982, p. 203).
Un nouvelle génération d'ingénieurs-conseils apparaît donc dans les années 50 qui cherche à rompre avec le courant dominant, lequel ne voyait une amélioration de la productivité que dans une organisation techniciste, taylorienne, rationalisant les processus matériels de production, décomposant et recomposant les tâches manuelles. Selon cette nouvelle génération, il faut faire se rencontrer la tradition techniciste centrée sur l'organisation mécanique du procès de travail et le mouvement des "relations humaines" et de la "dynamique de groupe". Ces tendances conduisent les cabinets d'organisation à faire évoluer leurs activités vers des tâches nouvelles de sélection, de socialisation, de formation du personnel dirigeant, commercial, technique, administratif...34
A partir des années 60, les cabinets de conseil prolifèrent. A cette époque, deux faits marquants vont bouleverser le conseil en management (ou en organisation). D'une part, face à une concurrence féroce et à de faible perspective de croissance, de nombreux cabinets d'audit anglo-saxons35 36 se diversifient, élargissent leurs services au conseil en management37 et développent leurs implantations en Europe38 ; cela aura pour conséquence d'accentuer la concurrence sur le marché du conseil en management39 40. D'autre part, des firmes de conseil américaines spécialisées dans la stratégie41 viennent s'implanter en France et concurrencent également le marché du conseil en management.
La venue des professionnels anglo-saxons de l'audit et de la stratégie va contribuer au renforcement et à l'homogénéisation des normes de gestion "à l'américaine" (diffusion de pratiques de formalisation méthodologique) et à l'affirmation d'une culture professionnelle (C. SAUVIAT 1991). Le profil du consultant va s'en trouver modifié : il s'ouvre à la gestion et au marketing alors que le monde français du conseil était resté, jusque dans les années 50, un monde d'ingénieurs dominé par une culture mathématique et technique sans lien ou presque avec l'Université (C. SAUVIAT, V. PEYRACHE 1994)42.
Plus tard, à partir des années 70 et surtout 80, ce sont les firmes de services informatiques qui vont se mettre à racheter les firmes de conseil en organisation : elles s'adjoignent des activités de conseil en amont de la réalisation informatique (études d'opportunité, schémas directeurs, etc.)43. Parallèlement, la part des "systèmes d'information et de gestion" dans l'activité de conseil en management augmente44. Ce dernier mouvement paraît assez logique : l'informatique joue un rôle prédominant dans la gestion des entreprises et les problèmes de management se traduisent de plus en plus par des "solutions informatiques".
Toujours dans les années 80, devant la régression de leur marché traditionnel notamment à l'export, on a vu les sociétés d'ingénierie amenées à se lancer dans le conseil, en particulier le conseil en productique.
La course aux fusions, acquisitions se poursuit, surtout dans les années 80, chacun cherchant à créer des "professional «mega-service» firms"45 (United Nations 1993).
Par la diversification, les firmes dont le métier initial est l'audit, le service informatique, ou la stratégie cherchent à réaliser des économies de gamme46. ‘"Il y a des économies de gamme si les coûts totaux de production d'une firme produisant plusieurs biens ou services sont inférieurs à ceux provenant de la production de ces mêmes biens ou services par plusieurs firmes distinctes"’ (C. SAUVIAT 1991, p. 13). Par exemple, une entreprise de services peut améliorer son efficacité au travers de diversification ou d'extension de la gamme de services lorsqu'elle utilise une technologie commune à l'ensemble des services (ordinateur, logiciels, base de données, système expert, etc.).
Ces évolutions illustrent une tendance assez générale dans les entreprises de services qui consiste à développer un volet "conseil" sur l'utilisation de leurs services, dans l'objectif de "tirer" leurs prestations traditionnelles. Ainsi des sociétés de conseil apparaissent comme le prolongement d'autres services aux entreprises47.
Ces transformations mettent aussi en évidence le fait que les frontières du métier du conseil en management sont floues et évolutives, cela se reflétant jusque dans la terminologie. Ainsi, pour J. GADREY (1989, p. 16), ‘"(...) l'audit désigne désormais une multitude de fonctions qui vont bien au-delà de la notion initiale issue de la pratique comptable, qu'il en est de même de l'ingénierie, que tous les services de conseil tendent à s'orner du qualificatif «stratégique», que les produits-services des conseils en informatique adoptent des dénominations instables et variables, et que le conseil en organisation contient désormais souvent l'architecture des schémas directeurs informatiques"’.
Ce problème de délimitation des frontières du métier va encore s'accentuer dans les années 70 : les grandes organisations industrielles et même les gouvernements vont disposer en interne de divisions conseil, lesquelles dès les années 80 vont commencer à offrir leurs services à l'extérieur, ce qui va rendre le marché du conseil encore plus concurrentiel48.
D'ailleurs nous parlions indifféremment du conseil en organisation et du conseil en management.
La Chambre de Ingénieurs-Conseils de France (CICF) va regrouper les membres de la profession exerçant en libéral. Le but de cette association est de représenter, promouvoir et défendre les intérêts professionnels, moraux et économiques des ingénieurs-conseils.
Plus tard, en 1969, c'est la Chambre syndicale des sociétés d'études et de conseil (SYNTEC) qui va être créée. A la différence de la CICF, le SYNTEC regroupe les firmes de conseil les plus importantes du point de vue de la taille et de la notoriété.
Au début des années 20, il y a d'un côté les partisans de H. FAYOL (appartenant à la haute fonction publique et au grand patronat, rebutés par les exposés trop "techniques" de F. W. TAYLOR et par l'intérêt qu'il porte à la division technique du travail, à l'organisation de la production et à l'appropriation du savoir-faire ouvrier), et de l'autre les partisans de F. W. TAYLOR (plutôt des ingénieurs de production au contact direct de la main d'oeuvre ouvrière). Les uns (plutôt axés sur des problèmes de gestion administrative et de direction) et les autres (plutôt axés sur des problèmes d'organisation industrielle du travail) se réconcilieront vers 1925.
W. CLARKE, formé par C. B. THOMSON, fonde son entreprise, Planus, aux lendemains de la guerre, en 1927. C. BEDEAUX, français d'origine, formé et installé aux États-Unis, ouvre une succursale en France en 1927 qui deviendra le Bureau des Temps Élémentaires (BTE) et qui développera ses activités autour de la réduction des coûts.
Le fordisme est un mode de production mis en place dans les usines de H. FORD. Il s'agit d'une production intensive (à la chaîne) avec des salaires élevés.
Il est à noter que le développement du conseil en management est aussi la conséquence du développement des établissements de formation, d'abord aux États-Unis puis en Europe. En 1881 est crée the Wharton School (the first United States collegiate business school), en 1900 the Dartmouth Amos Tuck School, en 1908 the Harvard Business School, en 1959 l'Institut Européen d'Administration (INSEAD) à Fontainebleau, en 1965 the London and Manchester business school. En Espagne sont fondées en 1962 l'Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas, et en 1964, l'Escuela Superior de la Empresa.
Cité in United Nations (1993).
Dans les années 40 des cabinets apparaissent : M. LOICHOT, polytechnicien, crée l'Organisation Marcel Loichot (OML), André VIDAL ingénieur en chef chez Planus crée André VIDAL et Associés (AVA) en 1942, des ingénieurs d'IBM France fondent la Compagnie d'Organisation Rationnelle du Travail (aujourd'hui appelée CORT Consultants) en 1943, le groupe Bernard Julhiet apparaît en 1949...
La CEGOS qui comptait environ 40 collaborateurs dans les années 50, augmenta les années suivantes de 20 % par an, multiplia les départements (marketing, direction du personnel, organisation administrative, contrôle financier, direction générale, informatique, perfectionnement des cadres, etc.), se spécialisa dans les opérations de fusion et d'absorption, ouvrit des filiales dans différents pays d'Europe. Dans le milieu des années 60, la Cegos employait environ 600 personnes dans plusieurs pays (Espagne, Hollande, Italie, Belgique).
"Plutôt que de «gagner de l'argent», on parlera désormais d'accroître la production nationale. Au lieu d'invoquer le «tempérament du chef» et son «autorité naturelle», on se référera aux «techniques de management» enseignées et mises en oeuvre par des spécialistes s'appuyant sur des connaissances psychologiques et sociologiques importées des États-Unis et sur deux disciplines techniques nouvelles : le marketing et les relations humaines" (M. VILLETTE 1988, p. 173).
La CEGOS introduit en France les méthodes de formation des salariés en vigueur aux États-Unis, de même AVA diffuse les techniques inspirées de la psychologie industrielle (tests de sélection à l'embauche) et de l'ergonomie qui se sont développées aux États-Unis à partir des années 30 avec E. MAYO.
Le rapport des Nations Unies (1993, p. 5) sur le conseil en management fait bien état de la diversité de ses applications : "The management-consulting industry was diversified from its beginning, with some management consultants focusing on industrial engineering methods, others looking for human resource management and social psychology techniques, and still others concentrating on structuring organizations".
Dans les années 40 et 50, les cabinets de conseil comme la CEGOS ou l'OML proposent des prestations surtout à de grandes entreprises, en utilisant des modèles relativement standards hérités des méthodes de gestion américaines, ou mises au point à partir d'expériences diverses.
Finalement, que l'on s'intéresse aux problèmes techniques d'organisation du travail ou aux problèmes de gestion des ressources humaines, la logique est la même : rendre l'entreprise ou l'organisation plus performante. C'est l'idée de la citation suivante : "Là où d'autres opposent le taylorisme d'avant-guerre à l'école des relations humaines de 1950, l'esprit de centralisation bureaucratique des années soixante à l'esprit de décentralisation des années quatre-vingt, je ne vois que l'approfondissement continu d'un même projet, poussé toujours plus loin : réduire l'imprévisibilité du "facteur humain" afin d'assurer l'amortissement des "investissements productifs" de plus en plus énormes conçus par les ingénieurs et les financiers" (M. VILLETTE 1988, pp. 167-168).
"On peut (du moins en principe) distinguer la fonction de conseil et celle d'audit. Cette dernière activité, initialement fondée sur la comptabilité et la finance, tend maintenant à être appliquée à un grand nombre de fonctions (audit juridique, organisationnel, informatique, technique, commercial). Elle consiste avant tout à vérifier à un moment donné, ou périodiquement, qu'une fonction est remplie avec efficience et efficacité, et en conformité avec certaines normes de qualité. Il s'agit donc d'une activité ressortissant au contrôle" (J. GADREY et alii 1992, p. 3).
Vers la fin des années 50, les "Big Eight" (firmes anglo-saxonnes spécialisées dans l'audit) arrivent en France (soit en s'implantant directement, soit en s'associant avec des cabinets locaux) et vont bouleverser les pratiques comptables françaises. Tout doucement, ces grandes firmes vont s'imposer sur ce marché et finir par modifier les pratiques professionnelles.
Les "Big Eight" comprenaient Arthur Andersen, Arthur Young, Ernst & Whinney, KPMG, Price Waterhouse, Deloitte Haskins & Sells, Coopers & Lybrand, Touche & Ross.
La création des premiers départements dédiés au conseil en management dans les cabinets d'audit anglo-saxons, les Managements Accountancy Services (les MAS), remonte aux années 50 (Touche & Ross en 1952, Coopers et Price Waterhouse en 1954, Peat Marwick et A. Andersen en 1957).
L'implantation en France des principaux cabinets d'audit anglo-saxons remonte même pour certains aux années 20 (Peat, Coopers, Whinney), A. Andersen ouvre son premier bureau à Paris en 1957.
"Les grandes firmes d'audit ont par conséquent acquis leur clientèle grâce aux activités d'expertise-comptable et d'audit, ainsi que celles de conseil juridique et fiscal. Fortes du contact privilégié qu'elles ont pu nouer avec les directions générales et/ou fonctionnelles, elles pénètrent alors à moindre coût les autres segments du marché du conseil" (C. SAUVIAT 1991, p. 40).
L'article 7.II, alinéa 2, de l'Ordonnance de 1945, modifiée par la loi du 8 août 1994 sur les prises de participation des sociétés d'expertise comptable dans les cabinets de conseil, va clarifier les relations des experts comptables avec le conseil et faire cesser d'éventuels conseils "occultes" de la part des premiers.
C'est le cas de Booz Allen Hamilton en 1960, McKinsey en 1965, Arthur D. Little et Hay en 1967 et AT Kearney en 1970, BCG en 1973 et SRI en 1980. Leur "produit" se distingue peu du "produit" des cabinets d'organisation, à part qu'il touche aux fonctions stratégiques de l'entreprise cliente (de grande taille et multinationale).
"Le métier de consultant a évolué et avec lui les savoirs et la formation des consultants... on s'intéressait au prix de revient, au budget puis aux méthodes et on s'intéressait à l'atelier, aux contremaîtres, aux chefs d'équipe, aux agents de méthode... on s'intéressait assez à la base. Et puis est venue la grande vague du marketing et de la stratégie et puis celle de la finance : autant de progrès remarquables. Mais cela s'est fait au détriment de la production, des gens de la production (...). Ceux qui sortent d'un MBA sont parachutés comme chefs sans jamais avoir connu ni un client, ni un ouvrier, ni un pépin technique" (extrait d'un entretien d'Octave GELINIER, ex-dirigeant de la CEGOS, dans Gérer et comprendre de décembre 1991, pp. 21-22).
L'appartenance des sociétés de conseil à des sociétés de services en informatique est fréquente : CORT détenu par Steria, Orgaconseil par SRG...
Elle représente 37 % en 1987 chez les adhérents du SYNTEC (donnée citée par A. LEGENDRE 1987, p. 79) et le champ d'activité "technologie et systèmes d'information" est proposé dans environ 60 % des cabinets du SYNTEC-conseil en 1999 (Source : internet "http://www.mcfrance.com/", l'annuaire des membres du SYNTEC).
Par exemple, McKinsey rachète Information Consulting Group en 1989 pour promouvoir le conseil en technologie de l'information.
Il est plus facile de s'appuyer sur le concept d'économies de gamme que sur celui d'économies d'échelle, tout simplement parce que l'on n'a pas affaire à des activités qui se matérialisent dans un produit bien précis, mais à une gamme de services relative à un savoir-faire collectif, accumulé par les professionnels au sein de chaque firme.
Par exemple, les cabinets de recrutement (chasseurs de tête) qui se diversifient dans le conseil en ressources humaines, de même pour les agences de publicité ou de communication qui développent le conseil en marketing ou les sociétés d'ingénierie qui se lancent dans le conseil en productique.
D'autres acteurs ont développé une activité de conseil en management : le monde universitaire (par l'intermédiaire des juniors entreprises, des enseignants-consultants, etc.), le monde de l'informatique et des techniques (par l'intermédiaire de constructeurs informatiques, éditeurs de logiciels, etc.), le monde des ressources humaines (par l'intermédiaire des cabinets de recrutement, chasseurs de tête, cabinets d'outplacement, sociétés de formation, etc.), les cabinets spécialisés (sociétés d'études de marché, experts comptables, avocats, banques, sociétés d'ingénierie, commissaires aux comptes, etc.), les organismes publics et parapublics, les syndicats patronaux...