1 - La demande de conseils

Cette première étape d'explication, concernant la formation d'une demande, prend en compte l'évolution du contexte (de l'environnement) économique et cherche à faire apparaître les difficultés et les besoins des entreprises et des organisations (c'est-à-dire des clients potentiels des cabinets de conseil en management).

Pour P. COHENDET et P. LLERENA (1990), l'environnement d'une firme à un moment donné est défini par un certain état de la demande, de la concurrence et de la technologie.

Dans les années 80, la demande mono-caractéristique (ou à caractéristiques réduites) s'est transformée en une demande variée, incertaine et exigeante sur la qualité des produits, réclamant non seulement des services incorporés aux produits mais des services rapides et fiables.

La concurrence s'est donc déplacée des prix et des quantités, à une concurrence axée sur la différenciation pour aller vers une concurrence sur les délais de réaction (tout en essayant de répondre à une demande de plus en plus variée). Cependant il n'y a pas pour autant une substitution d'une concurrence hors coût à une concurrence par les prix, mais au contraire un cumul des deux (P. VELTZ 1996).

La technologie est également une variable à prendre en compte dans un contexte qui se durcit. Elle permet de réaliser des gains de productivité, et par conséquent elle rend l'entreprise de plus en plus compétitive. Mais, et c'est là le revers de la médaille, elle engendre des coûts et devient assez rapidement obsolète.

Ces diverses évolutions de l'environnement ont un impact sur l'évolution du système de production. P. COHENDET et P. LLERENA (1990) observent, de manière schématique, trois stades successifs dans l'évolution des modèles de production : le modèle de "standardisation", le modèle de "variété" et le modèle de "réactivité".

Le premier modèle, appelé modèle de "standardisation" (dont l'archétype est le modèle dit "taylorien-fordien"), s'est développé durant la période 1950-1970 et s'est inspiré d'un principe économique d'Adam SMITH (1776) selon lequel il existait un cercle vertueux entre extension du marché, accroissement de la productivité, baisse des prix, extension des marchés... Dans ce modèle il s'agissait d'articuler deux dynamiques : une dynamique de croissance de la capacité productive par accumulation du capital, et une dynamique de croissance des débouchés par répartition des revenus et appropriation du surplus. Plus précisément, en ce qui concerne l'offre, ce modèle se fonde sur la recherche d'économies d'échelle à travers la standardisation de la production et du produit⁵¹, et pour ce qui est de la demande, il y a homogénéisation des modes de consommation et croissance des revenus des ménages. La crise de ce modèle-là va venir d'un problème d'adéquation entre offre et demande, d'où crise de débouchés : d'une part, la demande de biens de consommation durable n'est plus qu'une demande de renouvellement, et d'autre part, la demande évolue et les individus recherchent davantage des biens différenciés que des biens homogènes.

Le modèle de "variété" correspond à la recherche de flexibilité et d'adaptation, que l'on ne retrouve pas dans le modèle précédent de production de masse. Cela est dû à l'évolution de la demande : elle devient variée (et non plus homogène), incertaine et exigeante sur la qualité des produits, et elle réclame, en plus des caractéristiques personnalisées, des services incorporés dans les produits⁵². A priori, ce modèle ne semble pas du tout adapté à une production en grandes séries, parce qu'il faut établir une relation avec les utilisateurs pour définir le produit. La solution sera de combiner à la fois la production de masse standardisée et la production sur mesure, autrement dit de rechercher une nouvelle flexibilité dans les processus de fabrication. Ce modèle est donc fondé sur des processus de fabrication et de mise à disposition standardisés tout en introduisant des formes de flexibilité qui permettent de transférer certaines caractéristiques du "sur mesure" à la production de masse. Dans ces conditions, les aspects qualitatifs, importants dans la conception du processus de production et des produits, prédominent sur les aspects quantitatifs. On glisse alors vers ce que A. BRESSAND et K. NICOLAIDIS (1988) appellent le ‘"sur mesure de masse"’ ou encore ce qu'A. MAYERE (1990) appelle ‘"production modulaire sur processus standardisés’"⁵³.

Le modèle de "réactivité" implique un bouleversement des règles et méthodes d'organisation des entreprises parce qu'il faut réduire les délais de réaction en cherchant une meilleure cohérence entre l'organisation de l'entreprise et son environnement. ‘"Faisant face à une demande évolutive et de plus en plus imprévisible de produits variés à durée de vie très courte, l'entreprise ne peut plus considérer son organisation comme une donnée immuable"’ (P. COHENDET et P. LLERENA 1990, p. 146). Ce système de production se caractérise par de fortes interdépendances entre les phases de production, l'objectif sera alors d'assurer une bonne coordination entre les différents éléments de la production, pour obtenir le plus court délai de réaction possible vis-à-vis de l'environnement. La vision séquentielle du poste de travail n'est plus du tout pertinente, elle disparaît au profit d'une vision plus réticulaire. Il s'agira donc pour les entreprises d'appliquer un nouveau principe d'articulation offre-demande fondé sur une nouvelle conception du produit et de la relation d'échange, intégrant une dimension temporelle renforcée et une nouvelle proximité entre producteurs et utilisateurs. ‘"La performance économique dépend alors de la densité et de la pertinence des relations établies entre les acteurs des chaînes productives, entre les fonctions de la firme, entre les firmes et leurs fournisseurs et leurs clients, et ainsi entre les firmes et leur environnement"’ (A. LE ROY 1997, p. 250)⁵⁴. P. VELTZ (1993 a) illustre ce changement en parlant de ‘"productivité des interfaces"’.

L'information en provenance de l'environnement, que l'entreprise doit traiter, est, dans ces conditions, beaucoup moins stable. En effet, alors que dans les modèles de "standardisation" ou de "variété", l'entreprise perçoit des informations répétitives et prévisibles (c'est-à-dire repérables par des lois de probabilités ou des fréquences d'apparition connues du décideur), et où les décisions sont programmables, dans le modèle de "réactivité", au contraire, l'entreprise reçoit des informations perturbées et les décideurs ne peuvent donc plus anticiper l'évolution des variables de leur environnement (P. COHENDET et P. LLERENA 1990). Il y a donc tout un travail d'apprentissage de l'information à effectuer, et la structure de l'entreprise devient dépendante de la nature des informations issues de l'environnement.

Pour simplifier, on peut dire que l'environnement est devenu de plus en plus instable et complexe. Pour expliquer ces deux notions on peut faire appel à H. MINTZBERG (1982, chap. 15), théoricien de l'organisation, pour lequel l'environnement comprend deux dimensions : d'un côté son degré de stabilité ou au contraire d'instabilité défini comme l'imprévisibilité et l'incertitude, et de l'autre, son degré de complexité, qu'il mesure par la complexité des savoirs requis pour le rendre intelligible⁵⁵. Toujours selon cet auteur, il existerait des environnements plutôt complexes mais assez prévisibles ou, à l'inverse, plutôt simples mais incertains. Le modèle de "réactivité" invite à considérer l'environnement économique comme :

• instable (incertain) parce que l'entreprise ne peut prévoir son avenir, standardiser ses produits et ses procédures, planifier son développement ; en effet, les sources d'approvisionnement sont incertaines, la demande des clients imprévisible, la technologie en rapide évolution, l'entreprise ne peut pas organiser et coordonner ses activités en ayant recours à la standardisation, elle doit utiliser des mécanismes de coordination plus flexibles ;

• et complexe, c'est-à-dire difficilement intelligible à moins d'avoir un savoir étendu sur les produits et les clients. Cette complexité sera réduite si le savoir requis peut être rationalisé et décomposé en éléments compréhensibles.

Ainsi pour donner sa cohérence et son unité au produit et à l'entreprise, on perçoit l'importance du travail sur l'information⁵⁶, et non plus simplement du travail sur la matière ou l'énergie⁵⁷. Autrement dit, aujourd'hui, la production et l'échange d'informations sont aussi importants que la production et l'échange de biens. ‘"Ces deux processus sont en fait intimement liés et ne peuvent s'envisager l'un sans l'autre, que ce soit au niveau de la fabrication des biens, de la gestion des entreprises ou des échanges économiques"’ (M. C. MONNOYER, J. PHILIPPE 1986, p. 2). Cette tendance s'observe par une baisse de la part de la production ouvrière et par la croissance de la part des activités de "matière grise"⁵⁸. Donc l'objectif majeur est la recherche d'une nouvelle maîtrise de la production d'informations et d'une extension et intensification de la rationalisation de cette production (A. MAYERE 1990)⁵⁹. Dès lors, la recherche d'informations utiles signifie que leur valeur d'usage se transforme en valeur d'échange : on parlera de marchandisation des informations (L. BENSAHEL 1997). Cela va initier un développement d'activités informationnelles, d'outils techniques informationnels et notamment de "services informationnels" (J. DE BANDT 1995)⁶⁰. Finalement, désordre et impossibilité de la prévision d'un côté, et création de connaissances de l'autre, semblent aller de pair⁶¹.

Pour conclure sur ce point qui tente d'expliquer le développement de la demande de conseils, on peut dire que la présentation des modèles de production met l'accent sur le rôle de plus en plus important des activités tertiaires dans le système productif et conduit à leur attribuer deux fonctions :

• d'une part, une fonction de différenciation par l'incorporation de services dans les biens du fait des exigences des clients, d'où une plus grande participation de l'utilisateur dans le processus de production et des changements dans la logique économique dominante à savoir la production de masse ;

• d'autre part, une fonction d'intégration matérialisant les relations de coordination nécessaires au fonctionnement d'ensembles complexes (P. VELTZ 1996) : l'efficacité du processus de production se déplace de la réalisation concrète du processus à sa conception, d'où l'importance d'une capacité à créer et organiser plus qu'une capacité physique⁶².

Force est de constater que cette fonction d'intégration a pris une importance considérable (sans doute en raison de la complexité de l'environnement), même si la fonction de différenciation a toujours un rôle majeur à jouer. Cela nous amène à dire, tout comme M. BERNARDY DE SIGOYER et P. BOISGONTIER (1996), que le secteur industriel s'est transformé, s'est modernisé et s'est orienté vers la production de valeurs ajoutées par activités intellectuelles. L'industrie est encore une composante essentielle du dynamisme économique, mais les conditions de l'activité industrielle sont modifiées par la croissance des facteurs immatériels de la production (connaissance, information, communication), et par leur rôle structurant dans l'articulation, interne et externe, des différents secteurs d'activité (J.-G. DITTER 1997).

Dès lors, un nouveau système de production se développe ; selon M. QUEVIT et P. VAN DOREN (1993), il est caractérisé par : (1) une plus grande interactivité entre l'industrie et le secteur tertiaire, (2) une importance grandissante des services dits "productifs", (3) un accroissement continu des investissements en recherche-développement (R-D) et la création de structures de R-D technologiques, (4) le rôle stratégique des sources et modes de traitement de l'information ainsi que de la communication, (5) la naissance de nouveaux métiers basés sur la connaissance.

Finalement, étant donné que les caractéristiques de l'environnement comme celles de l'entreprise elle-même ont évolué de manière continue depuis un demi siècle dans un sens défavorable aux hypothèses de simplicité et de stabilité, il est délicat de considérer l'activité comme affaire d'automatismes contrôlés (avec des situations décisionnelles-types, définies dans des cadres formalisables)⁶³. Aussi on comprend mieux les difficultés auxquelles peuvent être confrontées les entreprises ou organisations⁶⁴ et la croissance de la demande de conseils.