Après la période du fordisme caractérisée par le développement de services autour des processus de production et de vente, le développement de la spécialisation flexible71 conduit les firmes à externaliser les activités de service non directement reliées à leur métier de base. Puis, le contexte économique va les amener à se tourner vers des services aux fonctions d'intermédiation ou d'intellection.
Actuellement il serait réducteur de croire qu'on arrive à une étape où seuls les services aux fonctions d'intermédiation ou d'intellection se développent. En effet, les besoins des entreprises ou organisations sont multiples, d'où une demande en services également multiples : toutes les fonctionnalités sont recherchées. Mais il est clair que l'environnement des entreprises est tel qu'elles sont davantage motivées qu'auparavant, par un recours à des services aux fonctions d'intermédiation ou d'intellection. Autrement dit, les services sont recherchés non plus seulement par leur fonction de régulation, mais également pour leur capacité à aider les ensembles de plus en plus complexes, à s'adapter aux variations de l'environnement, et même à agir sur lui, en somme à changer.
Dès lors, on comprend mieux l'intérêt croissant pour les activités de type conseil en management de par le rôle particulier qu'elles jouent dans la production et l'échange d'informations, ainsi que dans le transfert et l'intégration de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire dans le système productif.
La "spécialisation flexible" (J. M. PIORE et C. F. SABEL 1989) signifie à la fois spécialisation et capacités à s'adapter (d'où nécessité de coopération). La spécialisation permet à l'entreprise d'avoir un savoir plus étendu sur un domaine plus restreint, et les capacités à s'adapter (par exemple, par les réseaux de coopération), de ne pas buter sur le réductionnisme fonctionnel. La spécialisation oblige la firme à confier à des spécialistes (sous-traitance) un certain nombre de tâches, parallèlement le réseau (l'ensemble des coopérations vu comme potentiel d'adaptation) semble adapté à la recherche de créativité, de gains de productivité, de rapidité d'évolution (M. BERNARDY DE SIGOYER, P. BOISGONTIER 1996). Les réseaux sont ainsi un exemple d'intégration de flux informationnels ou physiques, ils permettent une meilleure coordination entre les différents éléments de production, une meilleure réactivité, avec au centre l'entreprise qui cherche à réaliser son objectif principal et en orbite des fournisseurs extérieurs. Le processus d'externalisation (sous-traitance) n'est pas à comprendre dans une logique de substitution (l'offre externe remplaçant l'offre interne), mais dans une logique de complémentarité.