5 - Les types de stratégie

Ces neuf grandes familles peuvent être également classées selon le type de stratégie, même si bien souvent les cabinets n'ont pas de positionnement clair. Cela est lié à l'activité même de conseil en management : une spécialisation a tendance à se renforcer dans le temps pendant que d'autres créneaux, dont le développement pouvait cependant être souhaité, restent inexploités et finissent par mourir de n'avoir pu faire l'objet de prestations effectives (E. DONTENWILL 1993).

Les quatre grands types de stratégie sont :

• les multispécialistes : ces cabinets proposent plusieurs domaines de spécialisation mais sans qu'il n'y ait de liens forts entre ces spécialisations, contrairement aux pluridisciplinaires qui se distinguent précisément par leur capacité à mettre en oeuvre, sur un même projet, des compétences issues de différentes spécialisations.
  La multispécialisation peut se faire sur différents domaines managériaux, mais les experts soulignent le fait que pratiquement aucun cabinet ne couvre les dix domaines de l'OPQCM.
  Cette stratégie est le fait de cabinets ayant déjà une certaine taille pour pouvoir réunir des compétences différentes. Elle peut s'apparenter à une stratégie de diversification au sein du secteur (c'est-à-dire intégrant des activités nouvelles mais relevant toujours de conseil en management) afin d'accéder à un marché plus large et par conséquent limiter les risques. Cette diversification s'opère par croissance externe bien souvent, c'est-à-dire par fusions ou acquisitions ;

• les généralistes : ce sont des cabinets composés de consultants capables d'intervenir sur différentes questions relatives aux problèmes classiques de management. Un seul individu est censé pouvoir intervenir sur des questions variées et multiples ; mais avec la complexité croissante des questions, ce positionnement tend à être fragilisé au profit des positionnements plus spécialisés sur des créneaux pointus¹³⁰. Ce type de positionnement se retrouve dans les cabinets petits ou moyens, de rayonnement local ou national ;

• les pluridisciplinaires : ces cabinets ont la capacité de mener des approches transversales (contrairement aux précédents), c'est-à-dire de conduire des projets nécessitant la mise en commun de diverses compétences spécifiques. Il s'agit de cabinets importants mais également de cabinets de plus petite taille qui recourent à la sous-traitance ou aux réseaux de partenariat ;

• les monospécialistes : ces cabinets sont spécialisés sur un créneau bien défini qu'ils exploitent en profondeur (par exemple la qualité). La spécialisation concerne, soit un domaine managérial, soit un secteur d'activité, soit un type de problèmes particuliers abordés avec une méthode originale et éprouvée..., soit la spécialisation se situe au croisement de ces différentes dimensions.
  Cette stratégie est à rapprocher des stratégies de niche, cultivées le plus souvent par des structures de petite taille mais les microstructures peuvent plus difficilement s'y tenir car pour se maintenir à un niveau d'excellence, la spécialisation suppose des investissements importants en termes de formation par exemple.