c - Identification du prestataire

Le client ne pouvant comparer les prestations va chercher à comparer les cabinets. En fait, l'idéal serait de pouvoir comparer les consultants car les compétences des cabinets sont d'abord celles des consultants. Mais comment évaluer les consultants ? Difficile de répondre, c'est pourquoi le client va se retourner vers l'entreprise prestataire.

Bien évidemment le cabinet universel qui prétendrait résoudre l'infinie variété des problèmes posés n'existe pas. Choisir le bon cabinet est une étape difficile et délicate. ‘"(...) il n'y a pas de cabinet qui soient «définitivement de qualité» et d'autres non, il y a des cabinets qui sont plus prédisposés que d'autres à accomplir des missions correspondant à telle ou telle équation de l'entreprise."’ (Rapport du Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie 1998, p. 83). Autrement dit, il n'y a pas d'indicateur universel qui renseignerait l'entreprise dans son choix de cabinet.

Le couple cabinet conseil/marché a des difficultés à se trouver, d'autant plus que les clients ont parfois des problèmes pour définir leurs propres besoins. Généralement les entreprises (et notamment les PME-PMI) ont du mal à présélectionner les cabinets de conseil, parce qu'elles ne les utilisent que rarement ou parce qu'elles ne sont pas des acheteurs avertis¹⁴⁰. Étant donné que les prix ne transmettent pas une information transparente, la concurrence va se faire sur d'autres critères. Par exemple, les cabinets vont chercher à envoyer divers signaux (J. DE BANDT 1995) :

• les compétences, synonymes de savoir ;

• la spécialisation qui renseigne sur le domaine de compétence du cabinet ;

• les expériences auprès de clients qui garantissent de savoir-faire accumulés ;

• la taille du cabinet qui donne une idée de la variété des compétences¹⁴¹ ;

• la satisfaction affichées de certains clients ;

• l'appartenance à un groupe ou à un réseau garantissant l'accès à des expériences et des informations nouvelles ;

• la référence à des normes, labels, certifications..., justifiant d'un certain professionnalisme.

Tous ces signaux sont là pour rassurer le client, pour motiver son choix mais aucun n'élimine totalement les incertitudes quant au succès de la prestation. D'une manière générale, très peu de cabinets ont une communication simple fondée sur leurs vraies forces et ciblée sur un marché spécifique, en fonction de leur axe de développement. A l'inverse, une bonne appréciation de ce qu'ils sont, est très importante pour leur marché et pour tous les autres acteurs tels que C.C.I., syndicats professionnels... Les cabinets auraient tout intérêt à se définir en termes plus précis et plus réalistes, cela augmenterait leur crédibilité et leur lisibilité. Mais comment s'auto-évaluer quand il n'y a pas de référentiel en la matière, et pourquoi le faire alors que l'ensemble des offreurs ne le fait pas ?

D'autres interrogations planent côté client : le prestataire ne force-t-il pas la vente de nouvelles prestations (vente forcée) ? A-t-il réellement les moyens et le temps de la mission ? Certains jeunes cabinets "opportunistes" ne cherchent-ils pas à saisir tous les appels d'offre qui se présentent ?

Le client doit donc d'un côté repérer les "gentils amateurs" qui n'ont rien à faire dans ce métier et qui finalement ternissent l'image du conseil, et de l'autre différencier les conseils entre eux, c'est-à-dire distinguer ceux qui sont plus adaptés que d'autres dans certaines situations. Mais que faut-il privilégier dans son choix : une logique de relations personnelles (s'appuyer sur l'avis de confrères...), une logique de métier (et de langage) ou encore une logique de réputation et de notoriété (C. SAUVIAT, V. PEYRACHE 1994) ?