Il est important pour le chef d'entreprise d'avoir réfléchi sur les tenants et les aboutissants du changement surtout lorsqu'il s'agit de changements conséquents (par exemple redéploiement autour de nouveaux métiers, innovation organisationnelle, etc.). La réussite du changement dépend beaucoup de sa préparation : il faut bien définir le problème posé.
Le rapport du Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie (1998) souligne l'importance du management par projet qui se concrétise par le questionnement "Pourquoi, Quoi, Comment" :
Pourquoi : identification des besoins (le diagnostic)
Quoi : la définition des objectifs156
Comment : le choix de la solution
Autrement dit, le changement doit s'inscrire dans le cadre d'un projet c'est-à-dire qu'il faut donner un sens au changement à opérer. ‘"Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas son port"’ (Rapport du Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie 1998 p. 24).
Le chef d'entreprise peut rencontrer des difficultés dans les différentes étapes du questionnement.
D'abord dans l'identification du besoin : ici des prescripteurs157 peuvent intervenir afin de faire prendre conscience aux entreprises qu'elles peuvent progresser dans l'organisation/management, pour améliorer leur état de réactivité. C'est aussi leur faire apparaître les principaux changements souhaitables (prescripteur "sensibilisateur"). Son rôle est donc d'aider l'entreprise à se poser les bonnes questions par rapport à son évolution. Les efforts du prescripteur pour "ouvrir les yeux" du chef d'entreprise seront d'autant plus payants que leur relation est basée sur la confiance.
Ensuite dans la définition des objectifs : le client doit se fixer des objectifs réalistes, correspondant à des attentes tangibles, précises et si possible mesurables, en connaissance des contraintes... Les objectifs doivent être fonction du SVP de l'entreprise (de son savoir, vouloir, pouvoir) et de ses axes stratégiques. Le prescripteur peut aider ici le chef d'entreprise à réfléchir à l'opportunité du changement par rapport à sa stratégie.
Enfin dans le choix de la solution : à cette étape, le chef d'entreprise, assisté ou non du prescripteur, va réfléchir à la manière dont il va pouvoir mettre en oeuvre le changement. Peut-être va-t-il s'apercevoir, avec ou sans l'aide du prescripteur, qu'il ne pourra atteindre ces objectifs seul. Il faut donc avoir vérifier que les ressources requises n'existent pas en interne (analyse "make or buy" (J.-B. HUGOT 1993)) et ensuite faire appel ou non à un prestataire.
Dans ces différentes étapes de questionnement, on peut trouver le prestataire, à la place du prescripteur. En effet, parce que tout change en permanence, parce que le rythme de ce changement s'accélère de manière spectaculaire, parce que devant cet état de fait les chefs d'entreprise sont parfois désemparés et affichent des priorités incohérentes..., la présence du prescripteur ou du consultant est importante pour leur apporter un peu de recul, pour les accompagner dans leurs décisions.
Selon J.-B. HUGOT (1993), l'un des moyens le plus connu pour définir avec le plus de précision possible l'objectif est de mettre en oeuvre un processus itératif : Quel est notre objectif ? Pourquoi ? Pourquoi ? etc., jusqu'à ne plus pouvoir répondre, c'est-à-dire que l'on tient l'objectif réel.
Les prescripteurs peuvent être :
- soit institutionnels : ils ont pour mission, dans un cadre d'animation économique national ou local, d'agir sur l'évolution du tissu des entreprises dans une perspective d'amélioration de leur performance (prescripteurs publics du type DRIRE, ANVAR... ou parapublics du type C.C.I., fédérations et syndicats professionnels...) ;
- soit professionnels : il s'agit d'intervenants auprès des entreprises qui captent l'attention des dirigeants à l'occasion de leur mission professionnelle, leur rôle est important en tant que déclencheurs de contacts utiles qu'ils préconisent au chef d'entreprise (experts comptables, assureurs ou banquiers par exemple ; les banques semblant assez bien placés pour détecter le plus tôt les symptômes de problèmes pour l'entreprise).
Remarquons que les entreprises vont vers les prescripteurs professionnels et que les prescripteurs institutionnels vont plutôt vers les entreprises (V. PEYRACHE 1994). L'entreprise mobilise donc ses réseaux de relations personnelles, mais ils semblent peu connectés entre eux (les prescripteurs professionnels ne sont pas tellement en relation avec les prescripteurs institutionnels).
Pour ce qui est de l'action des prescripteurs institutionnels, des exemples sont donnés dans l'article de J. DE SAINT-MARTIN (1989) avec les ARIST Aquitaine et Midi Pyrénées (Agence Régionale pour l'Information Scientifique et Technique), les C.C.I. du Centre et de Valenciennes (Chambre de Commerce et d'Industrie).