Pour limiter les incertitudes qui peuvent planer du fait des imperfections informationnelles, il faut veiller à bien définir la mission pour éviter les surprises ultérieures.
Cela passe par une bonne définition du rôle de chacun en se posant diverses questions, du type : pour parvenir à la situation idéale, le conseil sera-t-il chargé de l'ensemble de l'opération dans ses moindres détails ou sera-t-il assisté de quelques personnes de l'entreprise ? Selon J.-B. HUGOT (1993), les missions qui réussissent le mieux sont celles qui dès le départ ont réuni un consensus sur leur finalité.
La réduction des incertitudes passe également par la contractualisation.
Le contrat est un point de convergence entre les attentes de l'entreprise et la proposition du cabinet de conseil169. Il présente donc les objectifs de l'entreprise (fidèle à sa formulation initiale ou reformulés par le cabinet de conseil), qui devient le maître d'ouvrage confiant le travail au maître d'oeuvre.
La contractualisation c'est finalement l'assurance de réaliser une prestation dans la clarté. C'est l'occasion de fixer les obligations de moyens170 et/ou de résultat du prestataire171, mais aussi de l'entreprise cliente, de fixer également les aspects propriétés intellectuelles et confidentialité réciproque (par exemple fixer d'un commun accord la durée de la confidentialité ou une exigence d'exclusivité du conseil, la propriété de la prestation, etc.)172.
La contractualisation va permettre de fixer le type de facturation le mieux adapté. Plusieurs solutions sont envisageables :
un contrat selon la durée prévue : le consultant détaille le nombre de jours qu'il devra passer sur chacune des étapes. Des problèmes se manifestent pour revenir en arrière si des événements non prévus initialement apparaissent ;
un contrat selon la formule "régie", c'est-à-dire au temps passé réellement, il faut alors avoir une grande confiance en son consultant ;
un contrat au forfait quand il s'agit de mission où les résultats sont identifiables et où la participation de l'entreprise cliente est claire, le temps passé est alors le problème du consultant. Si le contrat dépasse le temps que le consultant s'est imparti, il aura tendance à accélérer au détriment de la qualité ;
un contrat selon les résultats, quand ils peuvent être mesurés. Mais comment facturer en fonction des résultats alors que le consultant n'en est pas totalement maître (le client intervient) ?
un contrat avec des formes d'intéressement aux résultats où les prestataires sont rémunérés selon les temps et tarifs convenus et en plus se voient reconnaître des droits sur les profits escomptés en cas de succès.
Le contrat doit également prévoir toutes les revues de projet, les évaluations de l'avancée de la prestation...173 En effet, la confrontation est très souhaitable non seulement pour réagir dans l'immédiat mais également pour identifier les pistes d'amélioration de la qualité pour des prestations futures.
Quand les projets sont complexes, à forts enjeux, le chef d'entreprise peut avoir intérêt à s'adjoindre d'un assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO). Il a pour fonction de conseiller dans les phases critiques du projet : validation de l'expression du besoin, du cahier des charges, de la solution retenue... Il participe aux revues de contrats et valide ou non les avancées. Il n'est pas un acteur du changement comme l'est le cabinet conseil (maîtrise d'oeuvre) mais un assistant à la maîtrise d'ouvrage ; par exemple, il sera le lien entre le client et le prestataire lorsqu'il y aura un écart important de langage entre les deux. Il favorise également la capitalisation du savoir, le transfert de connaissances (c'est de cette manière que l'entreprise reçoit la valeur maximum). Il a un rôle très important quand il y a plusieurs intervenants prestataires (conseil, ingénierie, fournisseurs). L'AMO est souvent le prescripteur : auparavant incitateur ou lanceur de conseil, il est ensuite un accompagnateur du développement.
La réduction des incertitudes passe aussi par le respect par le prestataire d'une déontologie tout au long de la relation de service. Celle-ci intègre plusieurs dimensions :
accepter une mission si et seulement si le prestataire en a le temps174 et les moyens ;
apporter une solution selon les besoins de l'entreprise et ses capacités (il faut savoir faire progresser l'entreprise selon ses capacités, c'est-à-dire ne pas installer des solutions que l'entreprise ne pourra pas s'approprier, et parfois ne pas hésiter à refuser une mission si les conditions de la réussite ne sont pas réunies du côté du client)175 ;
transférer son savoir autant que possible pour que le changement soit opéré et produise une valeur maximale ;
respecter la place de chacun (partenaires, prescripteurs, etc.).
Cependant le cahier des charges précis et rigoureux que le consultant devrait respecter est chose rare en matière de conseil en management (J.-B. HUGOT 1993). D'ailleurs, un cahier des charges trop rigide peut être une entrave à la créativité des consultants.
L'engagement de moyens ne dit pas faiblesse de la mission voire déresponsabilisation du consultant. En effet, des engagements de moyens clairs, objectifs, prévus tels que le temps passé, le nombre de réunions à animer, les dates limites..., contraignent le prestataire.
Selon le type de mission, il pourra être possible de fixer des obligations de résultat au prestataire : plus la matérialité du résultat se rapprochera de celle de la production manufacturière, plus l'engagement de résultat s'imposera.
Beaucoup de prestations sont engagées sans que la contractualisation intervienne. Des contrats de conseil type (par exemple celui édité par le Ministère de l'Industrie) ne demandant qu'à être adaptés à chaque cas peuvent être utilisés comme trame de la contractualisation.
Il s'agit de procédures de suivi, lesquelles visent à :
- assurer au tout début de la mission une bonne communication interne sur les objectifs et les modalités ;
- mettre en place pendant la mission un tableau de bord d'avancement des travaux (détail de ce qui est fait, de ce qui reste à faire, les problèmes rencontrés et leur résolution éventuelle, etc.) ;
- prévoir des réunions formelles avec le comité de pilotage, à l'issue de chaque phase de la mission pour faire le point, valider les résultats obtenus...
Le temps, c'est la chose la plus précieuse pour un cabinet car il la vend, mais pour l'entreprise, c'est une contrainte. Il faut donc aller vite. Mais, selon les auteurs du rapport du Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie (1998, p. 27), pour réussir le changement il ne faut pas brûler les étapes, mais plutôt "savoir faire respirer un projet".
L'avis d'un consultant indépendant, interviewé dans la revue de la CICF (1998, p. 14) résume cette idée : "(...) il s'agit de prendre en compte les besoins d'un client, de l'écouter et de lui apporter autre chose que des solutions toutes faites. Notre rôle est de l'aider à réfléchir sur ses enjeux, ses contraintes, ses objectifs, ses valeurs, son projet. Nous devons l'aider à découvrir les différentes solutions qui s'offrent à lui, les évaluer en termes de coût, de faisabilité et de réussite. A partir de là, le client choisit la solution qui lui convient le mieux."