Conclusion Section 3

L'objectif de cette section était de dépasser la perspective dichotomique et descriptive de la deuxième section (d'un côté les clients, de l'autre les prestataires), pour aborder le marché du conseil en management sous l'angle des interactions entre offreurs et demandeurs. Pour ce qui est de l'aspect production, nous avons surtout mis l'accent sur les problèmes liés aux interactions consultant/client et peu finalement aux problèmes liés aux interactions prestataire/partenaire(s) (coordination inter-firmes) et consultants/dirigeant du cabinet (coordination intra-firme)¹⁷⁹. Cela ne veut pas dire que ces interactions-là ne posent pas de problèmes, mais l'organisation de cette première partie ne nous conduisait pas à les aborder directement, et notamment cette troisième section se focalisait précisément sur la rencontre du consultant et du client.

Sur le marché du conseil, une demande s'exprime, consciente de ses faiblesses pour asseoir sa compétitivité et de ses difficultés dans son développement, consciente également de l'intérêt qu'elle a à recourir à des professionnels du conseil. Ces derniers, forts de leur expérience, accumulée auprès des clients et plus ou moins formalisée, cherchent à répondre aux demandes en transférant et diffusant leurs connaissances. Cependant leur rencontre n'est pas toujours aisée (problèmes de constitution de marché), et quand elle a lieu elle peut ne pas satisfaire pleinement l'une ou l'autre des parties prenantes (problèmes de production en commun).

Que l'on se place avant, pendant ou après la relation de service, il y a toujours des doutes et des incertitudes qui planent. Cela provient de la nature du "produit-conseil" qui est à construire. On est en face d'un service, dont le contour ne peut être initialement défini, et ne peut pas non plus être défini a posteriori : la valeur d'une prestation dépend des objectifs atteints ou non, des effets positifs ou négatifs à plus ou moins long terme et plus ou moins diffus. A l'inverse du bien où la description du produit et des inputs nécessaires à sa production est aisée, dans les services ni la prestation, ni la manière de la construire ne sont clairement définissables, d'où les multiples incertitudes qui en résultent.

Face à ces problèmes des solutions existent, elles consistent à rendre les prestations un peu plus transparentes, à apporter de la confiance dans les transactions... Ces solutions passent par l'intervention de tierces parties (pouvoirs publics, associations professionnelles, organismes divers, autres clients, prescripteurs, etc.) qui peuvent justifier, soit par leurs expériences passées, soit par leur connaissance du milieu du conseil, du sérieux d'un cabinet, et/ou de ses consultants, et/ou de ses prestations. Ces solutions visent à développer un peu plus ce marché afin qu'il y ait une plus grande adéquation entre l'offre et la demande ; elles visent donc à faciliter les transactions.

Pour ce qui est de la production en commun, ce sont les acteurs en présence qui vont développer des aptitudes à se coordonner, à gérer leur face à face. Un accent particulier est donc mis sur la relation de service, et plus précisément sur sa dimension (inter)personnelle, et sur sa dimension d'interaction cognitive (processus de connaissance lié à des questions-réponses).

Qu'il s'agisse des solutions facilitant les transactions (la constitution et le développement du marché) ou de celles facilitant la production en commun, toutes émergent des interactions individuelles. Les individus sont donc des acteurs qui développent des aptitudes à se réguler et à produire ; ils sont donc au coeur de la transformation des formes de production (A. LE ROY 1997).

Quelles qu'elles soient, ces solutions cherchent à rassurer le client : il reçoit et veut recevoir le maximum, mais il donne aussi et ne voudrait pas gaspiller son argent ou voir partir des informations à la concurrence. Autrement dit, il faut introduire de la confiance (pour stimuler les transactions et faciliter la production en commun) et c'est le but de ces solutions même si elles ne sont que partielles, même si elles ne peuvent supprimer toutes les incertitudes.

Pour finir, cette section a permis de dépasser le couple consultant/client en mettant l'accent sur le rôle d'autres acteurs ou institutions en relation soit avec les offreurs, soit avec les demandeurs, et qui structurent le marché. Parmi ces acteurs ou institutions, on retrouve les pouvoirs publics, les instituts de formation, les mouvements d'initiatives patronales, les associations professionnelles et organismes divers, les prescripteurs, les assistants à maîtrise d'ouvrage, les confrères clients ou prestataires...

Cela nous permet alors d'enrichir notre schéma (cf. ci-dessous) concernant le marché du conseil en management et de compléter notre définition : le conseil en management est une intervention d'aide au changement qui vise notamment à améliorer, développer et faciliter la transformation d'une entreprise ou d'une organisation. Cette intervention peut être réalisée en interne, ou bien être confiée à des professionnels externes qui vont transférer des connaissances accumulées par ailleurs. Dans ce cas, on parlera d'une intervention indépendante et objective où il s'agit pour le prestataire de construire une solution opérationnelle avec la participation du client afin de structurer son processus d'apprentissage et donc d'apporter les meilleures garanties d'un transfert réussi des connaissances avancées et d'atteindre les objectifs fixés au préalable. Néanmoins, si on n'en reste au couple consultant/client, cette acception du conseil en management est réductrice et non conforme à la réalité ; il s'agit donc de l'élargir en prenant en compte les réseaux relationnels relativement complexes qui structurent l'offre et la demande.