a - M. AOKI et les innovations organisationnelles
Par opposition à R. H. COASE ou O. E. WILLIAMSON, il ne s'agit plus de justifier l'existence de la firme par rapport au fonctionnement du marché, mais d'étudier sa performance ou sa compétence "économique" (et non plus sa compétence contractuelle). M. AOKI se focalise donc sur la firme elle-même et suppose implicitement l'existence d'une structure organisationnelle.
Dans un premier temps, M. AOKI développe une méthodologie qui repose sur la méthode des faits stylisés. Cette méthode consiste à partir de l'observation des formes effectives de coordination interne, pour proposer ensuite une analyse théorique de la coordination interne, par la définition de modèles types. Il s'agit donc de décrypter les caractéristiques organisationnelles des firmes existantes.
Dans un second temps, en utilisant la théorie des jeux coopératifs, M. AOKI va théoriser le fonctionnement de la firme, en mettant l'accent sur la dimension coopérative et sur l'importance de l'information.
Dans un troisième temps, M. AOKI va croiser les conclusions précédentes (observations + conclusions théoriques) afin de théoriser les formes existantes de coordination en introduisant deux modèles types de coordination.
M. AOKI part du postulat suivant : la compétitivité des firmes japonaises dans les années 70 ne relèvent pas des seuls facteurs culturels. Aussi il va procéder à une analyse des modes de coordination interne de la firme japonaise (modèle J) qu'il compare à ceux de la firme américaine (modèle hiérarchique ou modèle H).
M. AOKI remarque que l'entreprise japonaise et l'entreprise américaine fonctionne différemment. C'est la ‘"structure des échanges d'informations"’ 238 qui les différencie fondamentalement.
La firme américaine se caractérise par des principes de spécialisation rigides, un mode hiérarchique et autoritaire de répartition des fonctions, une distinction entre conception et exécution. Il n'y a pas de partage de l'information, mais une circulation de l'information le long de la hiérarchie (ce sont les niveaux supérieurs de la hiérarchie qui détiennent l'information, d'où une coordination hiérarchisée de l'information). L'expérience acquise durant la gestion d'un événement imprévu sera parfaitement transmise à la hiérarchie grâce à la circulation verticale de l'information et permettra d'affiner les probabilités d'occurrence des événements, lesquelles s'intégreront dans le prochain exercice de planification. Cependant la compétence de la firme américaine n'est pas instantanément parfaite du fait de l'existence d'un délai d'exécution des décisions (rationalité limitée).
La firme japonaise présente une division du travail flexible, avec rotation des tâches, une coordination basée sur des méthodes incitatives, un partage du pouvoir entre propriétaires, gestionnaires et employés. Ce modèle favorise l'acquisition d'informations nouvelles, le partage de l'information et la décentralisation de la coordination de l'information. Aussi le "learning by doing" permet d'améliorer et d'élargir la connaissance des techniques de production des différentes unités opérationnelles.
Les firmes américaines et japonaises se définissent ainsi comme des ensembles ordonnés de participants, coordonnant automatiquement leurs ressources informationnelles. L'activité économique ne résulte plus d'une sommation de rationalités contractuelles individuelles, mais d'un arrangement informationnel de groupes d'agents économiques dont la compétence collective est bien supérieure. Selon M. AOKI, la structure souple et horizontale du système d'information de la firme japonaise est la plus efficace et la mieux adaptée à l'environnement contemporain que celle de la firme américaine. Celle-ci, adaptée à la grande série standardisée, pour des marchés croissants, rencontre les plus grandes difficultés à atteindre ses objectifs dès lors que ceux-ci sont soumis à des ajustements permanents dans des univers changeants.
M. AOKI développe ensuite une analyse théorique de la firme, et pour cela il utilise la théorie des jeux coopératifs. Un jeu coopératif est un jeu où les joueurs concluent un accord dans lequel ils déterminent les revenus de chacun de façon à promouvoir l'intérêt commun. Autrement dit, il y a un compromis entre les intérêts individuels divergents et l'intérêt collectif, et aucune des parties (propriétaires, gestionnaires ou employés) n'accepte de sacrifier ses intérêts à celui des autres parties.
L'objectif de ce modèle est de théoriser le principe du marchandage, représentatif de la volonté de coopérer des membres de la firme. A partir de ce modèle-là, M. AOKI propose sa conception de "l'équilibre de la firme" qui conduit à son analyse théorique de la coordination interne239. Quand la firme dégage des gains susceptibles d'être distribués, c'est-à-dire qu'elle produit une "rente organisationnelle"240, il s'agira de trouver un mode de répartition des gains entre actionnaires et employés, en sachant que l'avis des uns et des autres diffèrent quant au partage de la rente et quant à la politique de la firme. Cependant ni les uns ni les autres ne peuvent abandonner le principe de la coopération sans risquer de voir émerger des conflits coûteux au sein de la firme. Par conséquent, tout comportement non coopératif ne bénéficie à aucun des joueurs dans la mesure où il entame la compétitivité et donc le montant de la quasi-rente qui serait gagnée par l'entreprise. Dès lors, leur intérêt commun est de définir un accord préalable à la mise en oeuvre de la production qui porte sur la distribution de la rente. Ainsi, le marchandage (entre employés et actionnaires) concernant le montant de la prime (avec les managers comme médiateurs) précède la production et la mise en oeuvre des contrats241. L'accord, résultat du jeu de négociation, est l'expression du pouvoir de négociation de chacun des participants ; il est la traduction de l'équilibre organisationnel. L'acte productif ne débutera que quand la firme aura atteint son équilibre organisationnel. A l'équilibre organisationnel ‘"(...) aucun des joueurs ne peut accroître son utilité sans risquer une perte plus élevée d'utilité induite par un abandon possible de la coopération de la part de l'autre joueur"’ (M. AOKI 1984, p. 73). Les joueurs rationnels n'ont aucun intérêt à compromettre cet équilibre en souhaitant s'accaparer une part plus importante de la "rente organisationnelle"242.
La mise en oeuvre de ce processus de marchandage suppose un partage de l'information entre les protagonistes du marchandage, car d'après le modèle des jeux coopératifs, les deux parties ont intérêt à définir un équilibre organisationnel. Toute rétention d'information est contraire à la définition d'un tel équilibre. De même, si une asymétrie informationnelle se manifeste, elle n'engendre pas d'effets pervers (tels qu'ils sont présentés dans la théorie de l'agence), dans la mesure où la définition d'un consensus incite les membres de la firme à partager l'information. Autrement dit, il s'agit d'un modèle de partage de l'information, représentée par le partage de la "rente organisationnelle".
Afin de théoriser les formes de coordination existantes, M. AOKI s'appuie sur le concept d'efficience qui renvoie à deux dimensions : l'efficience décisionnelle au sein de la firme et l'efficience incitationnelle. Autrement dit, l'efficience organisationnelle de la firme (c'est-à-dire l'efficience de son mode de coordination interne) est conditionnée à la fois par le choix de procédures de décision à l'oeuvre dans la firme, et par le choix d'une structure d'incitation adéquate. Il s'agit donc de définir les formes de rémunération susceptibles de favoriser l'efficience de la firme par l'intermédiaire d'une structure de décision adéquate.
Les deux étapes précédentes (observations + modèle de jeux coopératifs) conduisent M. AOKI à mettre l'accent sur le choix d'un mode de circulation de l'information centralisé ou décentralisé (efficience décisionnelle) et sur la définition de structure de rémunération plus ou moins hiérarchisée (efficience incitationnelle). Plus précisément, en repartant des faits stylisés, M. AOKI arrive au principe suivant : pour que les entreprises soient efficaces et cohérentes (au niveau interne), il faut que soit leur mode de coordination, soit leur mode d'incitation inclue une forte dimension hiérarchique. Cela l'amène à proposer deux modes de coordination interne opposés (cf. schéma ci-dessous) : la hiérarchie informationnelle (la firme H ou américaine -H pour hiérarchie- avec, centralisation de l'information et décentralisation dans le domaine des incitations) et l'organisation horizontale (la firme J ou japonaise -ou O pour organisation- avec, décentralisation de l'information et centralisation dans le domaine des incitations)243.
Plus précisément l'opposition entre modèle H et modèle J est ramenée aux deux séries de traits suivants : "Le modèle H présente deux traits essentiels : 1°) la séparation hiérarchique entre les opérations de conceptions et celle d'exécution ; 2°) l'accent mis sur les gains tirés de la spécialisation" (M. AOKI 1990). Pour la firme J, on se retrouve dans la situation inverse : "1°) La coordination horizontale entre les unités opérationnelles ; 2°) le partage des informations ex post obtenues sur place à travers l'expérience acquise" (M. AOKI 1990). Autrement dit, dans la firme J, les gains de spécialisation des activités opérationnelles sont sacrifiées au profit de la plus value apportée par la prise en compte de l'expérience acquise sur le tas et par la coordination horizontale. Aussi, dans la firme J, les salariés sont fortement incités à accroître leurs compétences et leurs savoir-faire au travers des multiples possibilités d'apprentissage qui leur sont offertes. De plus, ils sont fortement incités à communiquer entre eux de par la hiérarchie des grades244 (ou le risque de perdre les bénéfices acquis). Dans la firme H, les opportunités d'apprentissage sont faibles ; l'absence de la hiérarchie des grades est compensée par le fait que les éléments essentiels de la fixation du salaire et de la carrière du salarié sont négociés d'emblée dans le contrat de travail, c'est-à-dire suivant des procédures marchandes.
Ces deux cas polaires envisagés par M. AOKI sont des modèles types plutôt que des représentations des formes de coordination interne existantes.
Pour résumer on peut dire que M. AOKI oppose deux grands types de firmes (la firme américaine et la firme japonaise) considérées comme deux grands archétypes qui ont chacun leur cohérence et leur facteur d'efficacité : la firme japonaise qui fonctionne suivant une combinaison, hiérarchie des grades + coordination horizontale, et la firme américaine suivant la combinaison, mécanisme de marché + coordination hiérarchique. La combinaison propre à la firme japonaise lui permet d'assurer la mobilisation des salariés dans un système où le collectif des employés constitue un actif spécifique crucial. Celle propre à la firme américaine lui permet de poursuivre une logique d'efficacité par la spécialisation, avec au départ un recrutement de travailleurs spécialisés et efficaces assignés à des tâches nettement définies où leur spécialité peut s'exercer.
L'approche de M. AOKI tient compte de l'évolution économique, dans la mesure où il considère ces deux formes comme historiquement successives : la firme japonaise venant prendre le relais de la firme américaine, sa forme étant plus adaptée aux caractéristiques contemporaines de l'environnement dans lequel les firmes évoluent.
L'auteur a également le mérite de mettre l'accent sur les innovations organisationnelles ou relationnelles inhérentes à la firme J. Ces différentes innovations lui permettent de faire face à des environnements incertains. Cela dit ces innovations sont présentées de manière abstraite et on peut se demander à quoi il fait vraiment allusion, quel est le contenu technique de ces innovations, quel mode de contrôle sera mis en place.
Ce sont des mécanismes de coordination spécifiques qui font le succès du modèle J (efficience organisationnelle), d'une part le dispositif de circulation de l'information et d'autre part les incitations245 qui assurent l'efficacité du mode de coordination horizontale et facilitent l'émergence d'apprentissages (nécessaires devant des environnements incertains). M. AOKI nous propose donc une approche où la firme (firme japonaise) peut être vue comme un lieu de coopération où les unités opérationnelles sont coordonnées de manière horizontale (et non verticale comme pour la firme américaine). Ces caractéristiques sont bien évidemment à relier avec le système d'incitations, l'ensemble conduisant à l'efficience organisationnelle.
En outre, l'analyse de M. AOKI s'écarte des travaux qui supposent une efficacité complète de la coordination par la hiérarchie. Ce point de vue est lié aux hypothèses retenues : une rationalité limitée de la hiérarchie, des événements imprévus imparfaitement connus par la firme et des délais d'exécution de ses décisions. On découvre ici un mode de coordination qui n'est ni le marché, ni la hiérarchie. Les acteurs de l'entreprise japonaise apprennent progressivement à se coordonner mutuellement, en améliorant le traitement des événements imprévus.
D'une manière générale, l'analyse de M. AOKI introduit une vision de la firme nouvelle, plus concrète ; on a l'impression de pénétrer davantage à l'intérieur de la firme qu'avec les approches précédentes. D'ailleurs les individus de la firme deviennent plus crédibles, toujours opportunistes, ils tiennent maintenant compte du fait qu'ils appartiennent à une organisation dont l'efficience dépend de leur comportement (prise en compte de l'intérêt général). L'entreprise est alors vue comme un champ de négociation entre détenteurs de ressources spécifiques (employés, actionnaires...) ; ‘"(...) la firme doit être vue comme une coalition de ressources financières et humaines"’ (M. AOKI 1984, p. 11). L'analyse s'inscrit dans une perspective plus dynamique que précédemment (cf. l'analyse de O. E. WILLIAMSON) du fait de la prise en compte des apprentissages (dans la firme J). En fait, l'originalité du travail de M. AOKI est d'analyser les relations entre architecture organisationnelle et efficacité de l'apprentissage. Finalement, la firme est toujours un espace de coordination et elle devient maintenant une espace de coopération (on s'éloigne de la firme vue comme un espace de résolution de conflit où il s'agissait de traquer les "free rider") et d'apprentissage.
Toutefois, le processus cognitif par lequel la firme acquiert son statut d'entité collective est laissé de côté par M. AOKI. En effet, l'existence d'une base de connaissance commune, d'une structure cognitive d'emblée collective est implicitement postulée. Autrement dit, la capacité des acteurs à identifier et utiliser les événements comme occasion d'apprentissage et d'expérimentation est parfaite, donnée a priori. La firme est une entité collective de traitement de l'information et d'allocation des ressources informationnelles. En fait, avec M. AOKI, on prend conscience de l'importance du partage tacite de l'information (firme J) qui permet d'exploiter les informations trop intuitives pour être saisies utilement sous forme écrite, et qui correspond à un moyen efficient de coordination des flux d'informations. Mais l'étude des processus de coordination des compétences n'est pas approfondie246.
On vient de passer en revue les apports (accent sur la coopération, sur les innovations organisationnelles ou relationnelles, sur l'apprentissage, sur la coordination mutuelle et non par le marché ou la hiérarchie..., d'où une analyse d'une firme plus concrète) et les limites de la théorie de la firme selon M. AOKI. Si on s'intéresse précisément au cabinet de conseil, le fait de proposer un mode de coordination interne qui passe par des relations permanentes entre acteurs est nouveau, et tout à fait pertinent au regard de ce type de firme. En effet, dans ces activités-là ce n'est pas uniquement une autorité (celle du dirigeant) qui fait que le cabinet développe tels types de méthodologie, cible tels secteurs, se spécialise dans tels domaines... Au contraire, les relations entre acteurs sont déterminantes. Toutefois, cette ouverture à un nouveau mode de coordination n'est pas suffisamment construite pour décrire la coordination dans le conseil. En effet, dire que les acteurs apprennent à se coordonner mutuellement est une chose, mais pour que ceci caractérise la coordination en matière de conseil, il faudrait aller plus loin et analyser comment les compétences se coordonnent, comment le savoir-faire collectif se construit, comment les méthodologies propres au cabinet évoluent... L'ambiguïté vient du fait que tout est donné, alors que par exemple le savoir-faire maison se construit et évolue sous l'effet des diverses expériences de chacun. Finalement, ce qui fait défaut à l'éclairage par l'analyse aokienne de la firme, c'est l'absence de prise en compte du terrain, des clients ou plus précisément des processus de production (de prestation). Dans l'activité de conseil, la production avec le client (coproduction) est fondamentale pour expliquer l'évolution des compétences, l'évolution du cabinet. Certes M. AOKI met l'accent sur l'importance du partage tacite de l'information qui va permettre le transfert d'information tacites, mais rien n'est dit sur cette information, sa provenance... Aussi, on reste dans une problématique d'allocation alors que pour comprendre les mécanismes de coordination dans le domaine du conseil, il est primordial de se situer dans une problématique de création. La théorie aokienne de la firme apparaît alors limitée dans ses capacités à prendre en compte la spécificité du conseil.