Conclusion 3

Le point commun à l'ensemble des analyses présentées dans cette partie (M. AOKI, D. M. KREPS, F. EYMARD-DUVERNAY) est la coopération entre les individus de la firme. Les modalités de coordination sont beaucoup moins directes que dans la théorie des contrats (contrôle) ou dans la théorie des coûts de transaction (autorité). Dans ces théories centrées sur la coopération, il s'agit de trouver de nouveaux moyens participant à la coordination intra-firme ; il s'agira d'innovations organisationnelles (incitations et dispositifs de circulation de l'information) chez M. AOKI, de la réputation et de la "culture d'entreprise" chez D. M. KREPS, des conventions chez F. EYMARD-DUVERNAY.

Ces approches sont intéressantes dans la compréhension de la coordination interne et peuvent donc, dans une certaine mesure, s'appliquer au cabinet de conseil. En effet, il est clair que les contrats (entre consultants et dirigeant d'un cabinet) ne peuvent être complets (ils ne peuvent prévoir toutes les éventualités), et que les cabinets s'appuient sur d'autres mécanismes de coordination pour favoriser la coopération.

La firme, lieu de coordination, de coopération, d'apprentissage s'éloigne de plus en plus de la "boîte noire" de la théorie standard, mais elle manque encore de consistante car on reste à l'extérieur du fonctionnement de l'entreprise sans prendre en compte la dynamique des compétences (qui fait la spécificité de l'entreprise) et la dynamique du changement. La théorie évolutionniste, dont nous allons parler dans un instant, va s'attacher à expliquer la dynamique des compétences ce qui permettra d'entrer plus franchement dans une problématique de la production.