1 - "Transaction Cost Analysis of Service Organization-Customer Exchange"

Selon D. E. BOWEN et G. R. JONES (1986), dans certaines circonstances, il est préférable que le client reste en dehors des limites de l'organisation, c'est-à-dire qu'on se situe dans une relation du type "client-fournisseur" au sens strict. Dans ce cas, le client est considéré comme une source d'incertitude dans le processus de création du service (par exemple, il peut avoir une influence négative sur l'organisation par un bouleversement des routines²⁷⁰). En effet, dans des activités de service où les procédures ou méthodologies sont stabilisées, standardisées, le client ne s'implique pas dans la réalisation du service, il prend le service tel qu'il est. Mais s'il sollicite une prestation plus adaptée à sa situation (sur mesure), il va bouleverser les procédures suivies habituellement par le prestataire.

Dans d'autres cas, le client est considéré comme un "partial employee" et sa présence va permettre de maximiser l'efficience de la relation. En effet, ‘"(...) customer participation can improve system efficiency since it allows firms to take advantage of the skills, abilities, and labor of customers"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 429). En effet, quand on s'intéresse à la production d'un service qui nécessite une forte participation du client, la présence de ce dernier va être cruciale. Par exemple, dans le cas d'une prestation de conseil il est primordial que le client s'engage dans la relation de service en spécifiant précisément ses attentes, en donnant des informations sur son entreprise, sur ses objectifs... Il peut avoir des points de vue singuliers qui font évoluer le cadre de référence du consultant.

Les auteurs vont donc se demander ‘"Where should the customer 'fit' in the service organization ?"’ (BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 428). Plus précisément, le papier examine les conditions dans lesquelles des stratégies alternatives de positionnement du client sont les plus efficientes pour réduire l'incertitude liée à la spécificité des opérations de service. Autrement dit, les auteurs vont essayer de comprendre comment les firmes de services doivent définir et organiser les relations avec leurs clients pour maximiser l'efficience de ces relations économiques (faut-il encourager ou non la participation du client ?). Pour répondre à ces interrogations, les auteurs vont utiliser la théorie des coûts de transaction.

La théorie des coûts de transaction s'intéresse aux mécanismes de gouvernance. Elle propose la coordination par les prix sur le marché quand ceux-ci fournissent des informations suffisantes, mais quand ce n'est pas le cas, des mécanismes de gouvernance internes (tels que la hiérarchie) sont nécessaires pour que les échanges prennent place. En effet, quand l'objet de la transaction est sophistiqué, non définissable, des problèmes d'incomplétude des contrats peuvent apparaître et il peut être difficile pour l'acheteur de spécifier toutes les caractéristiques de l'objet de la transaction et de son résultat. A ceci, peut se rajouter d'autres problèmes liés à l'incertitude. Dès lors, selon les caractéristiques de spécificité, de fréquence, d'incertitude de la transaction²⁷¹, selon l'importance du produit pour l'acheteur (c'est-à-dire que les risques seront plus ou moins importants selon le rôle de ce produit dans le processus de production de l'acheteur), celui-ci va se tourner vers d'autres formes de relations lui permettant de réduire l'incertitude et le risque, et d'augmenter son pouvoir de prescription et de contrôle. La solution radicale à ce problème est l'intégration totale de la transaction au sein de l'organisation. Par différents moyens de coordination et en particulier l'autorité, l'organisation peut réduire considérablement l'incertitude et faciliter le contrôle. Cependant l'intégration représente des coûts importants que toutes les entreprises ne peuvent pas assumer.

Dès lors, dans le cas des activités de service, ‘"Should the firm attempt to include the customer as a partial employee within the boundary of the organization (hierarchy) or should it attempt to buffer itself from customer involvement and rely on market-mediated exchange ?"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 430). Selon la théorie des coûts de transaction, la réponse va dépendre du niveau des coûts de transaction.

Les coûts de transaction peuvent être réduits à deux sources : "performance ambiguity" et "goal incongruence" que nous traduisons par difficultés d'évaluation d'une part, et divergence d'objectifs d'autre part.

Les "performance ambiguity" seront d'autant plus importantes que les coûts de négociation, de contrôle et d'incitation des transactions entre une entreprise et un client seront élevées. Ces coûts proviennent de l'incapacité à mesurer les performances des parties dans une transaction, ou bien de l'incapacité, si la performance peut être mesurée, à précisément l'évaluer. Par exemple, les ambiguïtés de mesure des contributions, quand la transaction porte sur un objet complexe, rendent difficile l'établissement de relation cause-effet (comment savoir si c'est vraiment le travail du consultant qui a conduit à la satisfaction du client ou si cela provient de la forte implication du client), rendent également difficile l'évaluation du résultat (par exemple, dans le cas d'une prestation de conseil où il y a un différé d'évaluation, le client ne pourra se prononcer sur sa satisfaction qu'au bout d'un certain temps). D'une manière générale, ces "performance ambiguity" augmenteront d'autant plus que le degré d'intangibilité du service sera grand (il ne peut être décrit par des spécifications techniques et la production du service est "labor intensive") et que les difficultés d'évaluation du résultat seront grandes (différé d'évaluation). Les auteurs vont ensuite distinguer les situations où les difficultés d'évaluation sont faibles ("low performance ambiguity") et celles où elles sont grandes ("high performance ambiguity").

Les "goal incongruence" ou les divergences d'objectifs apparaissent quand une partie peut promouvoir ses propres intérêts aux dépens des autres, parce que les résultats espérés d'un comportement non coopératif sont plus importants que ceux obtenus par un comportement coopératif. Les individus sont donc opportunistes. Ces divergences d'intérêt ou ces comportements opportunistes se manifestent dans trois situations :

• quand il y a des asymétries d'informations (l'une des parties n'a pas suffisamment d'informations, de connaissances pour contrôler le comportement de l'autre et les coûts pour évaluer la performance sont prohibitifs ; exemple du garagiste à qui l'on confie sa voiture) ;

• quand la transaction n'est pas fréquente (un garagiste que l'on n'aura plus jamais l'occasion de revoir, pourra être tenté de faire payer très cher des réparations qui ne valent pas ce prix) ;

• et quand il n'y a pas d'offre concurrente (s'il n'y a qu'un seul garagiste dans un lieu donné pour réparer notre voiture, on est obligé de lui faire confiance et il se peut qu'il en profite).

Comme précédemment, les auteurs vont distinguer deux types de situation : celle où les objectifs divergent ("goal incongruence") et celle où ils sont compatibles ("goal congruence").

A partir de ces deux sources de coûts de transaction ("performance ambiguity" et "goal incongruence"), les auteurs proposent d'analyser comment leurs différentes combinaisons conduisent à des mécanismes de gouvernance alternatifs. ‘"(...) performance ambiguity and goal inconguence affect the level of transaction costs in the customer-organization relationship. It is necessary then to analyse how different combinations of these factors require alternative governance mechanisms for managing organization-customer exchange"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 434). Les auteurs construisent un modèle capable d'expliquer la forme des relations entre les parties (client et organisation de service) et les mécanismes de coordination qui en découlent.

Sont répertoriés quatre niveaux de coûts de transaction (voir schéma ci-dessous) :

1. "goal incongruence" et "low performance ambiguity" ;

2. "goal congruence" et "low performance ambiguity" ;

3. "goal incongruence" et "high performance ambiguity" ;

4. "goal congruence" et "high performance ambiguity".

Ces quatre niveaux correspondent à quatre mécanismes de gouvernance, respectivement on a : "impersonal market", "relational market", "impersonal hierarchy", "relational hierarchy".

Schéma : A typology of governance mechanisms for service organization exchanges

[Note: Source : D. E. BOWEN, G. R. JONES 1986, p. 434.]

Le premier cadran décrit une situation où il y a de faibles ambiguïtés de performance mais des objectifs divergents. Les difficultés d'évaluation sont faibles aussi les clients n'ont pas de gros problèmes dans le contrôle de la qualité et dans l'évaluation des services qu'ils reçoivent du prestataire. Cette situation se présente quand le service est standardisé et comprend des aspects tangibles (l'exemple donné par les auteurs est celui du rayon épicerie dans une grande surface). Il n'y a donc pas de problèmes dans l'évaluation de l'objet de la transaction. Dans ce cadran, il y a aussi des objectifs divergents entre l'organisation et le client. En effet, le client et l'organisation agissent dans leur propre intérêt (ou de manière opportuniste) et cherchent à maximiser leurs propres revenus de la transaction. Dans cette situation, ‘"(...) the implication of a transaction cost perspective is that an external governance mechanism (the market) would be the most efficient"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 435). Ainsi quand les "performance ambiguity" sont faibles, il n'est pas nécessaire de mettre en place des mécanismes fournissant plus d'informations à chacune des parties puisque les prix transmettent suffisamment d'informations (c'est-à-dire que les coûts d'information liés à l'évaluation de l'objet de la transaction sont faibles). De plus, étant donné l'hypothèse de "goal incongruence", les firmes ont plutôt intérêt à minimiser l'implication du client, ce qui leur permet de limiter les coûts bureaucratiques qui proviendraient de négociation, de contrôle et d'incitation liés à la participation du client. Dans cette situation, les coûts de transactions sont faibles et la fidélité du client est liée au prix et non pas à des liens relationnels entre les parties (les échanges restent anonymes).

Dans le deuxième cadran, il y a convergence des objectifs et la qualité du service est facilement repérable ("low performance ambiguity"). La situation change par rapport au cadran précédent, simplement du point de vue des objectifs des parties ("goal congruence"). Aussi, on se retrouve dans une situation où les coûts de transaction sont les plus faibles. ‘"This, therefore, is the region with the lowest level of transaction costs and, once again, an external market mechanism will be more efficient than an internal hierarchy in regulating exchanges between customers and the organization"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 435). Comme précédemment, un mécanisme externe est retenu, mais comme il y a ici "goal congruence", les liens relationnels ont une importance fondamentale dans la gestion de cette relation entre le client et l'organisation. En effet, la confiance, les attaches, les ententes, dans une situation où les parties ont des intérêts communs, conduisent à des gains plus importants pour chacune des parties que les échanges anonymes sur un ‘"impersonal market" (cadran 1)’ ²⁷² ‘. "An example of this would be when customers recognize that by cooperating with service employees as co-producers they may gain rewards in the form of higher service quality, lower prices, etc"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 436). Cela signifie que l'organisation est capable d'accommoder l'individu, de tenir compte de ses préférences. Les auteurs parlent alors de "customization of service exchange". Concrètement, il s'agit de toutes les situations où les "bénéfices" sont plus grands du fait de la coopération entre organisation et client. La transaction passe par le marché, mais cette fois-ci les échanges ne sont plus anonymes et peu à peu les clients limitent leurs transactions à certaines organisations parce que ‘"(...) the exchange relationship becomes an object of value"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 436). Aussi, la fidélité des clients s'obtient non pas par le prix du service, mais par la qualité des relations du client avec l'organisation ou avec un employé de l'organisation.

Dans le cadran trois, il y a "goal incongruence" et "high performance ambiguity", aussi les coûts de transaction sont à leur plus haut niveau. Ainsi, les transactions de marché utilisant le mécanisme des prix seront insuffisantes pour permettre les échanges entre l'organisation et le client du fait du degré élevé d'incertitude. Dès lors, ‘"(...) transaction cost theory suggests that the service organization should internalize the exchange relationship to reduce the costs of negotiating, monitoring and evaluating the service exchange"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 436). Mais, les entreprises de service ne peuvent inclure les clients et les considérer comme des "partial employees" s'il n'y a pas compatibilité des objectifs entre les parties, ‘"In other words, firms cannot normally force hierarchy on customers who do not wish it"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 436). Dans ce cadran la transaction ne peut pas prendre place excepté sous des conditions "supra-normal"²⁷³. Ainsi, dans des conditions très spécifiques, une "impersonal or enforced hierarchy" émerge qui absorbe le client dans ses frontières dans le but de réduire l'incertitude sur les inputs. Les coûts de transaction sont alors réduits par l'intermédiaire de règles plutôt que par des prix.

Le quatrième cadran correspond à une hiérarchie relationnelle : les "performance ambiguity" sont encore élevées (degré de complexité et d'intangibilité du service forts) et les parties ont des buts similaires (par exemple le patient comme le docteur sont intéressés par la guérison du patient). Le problème sera alors d'identifier si le service fourni est le meilleur pour atteindre le but recherché. La théorie des coûts de transaction nous dit que ‘"(...) this is a situation in which an internal herarchical mechanism is likely to emerge since neither the impersonal nor relation market mechanisms are sufficient to mediate the high negotiating, monitoring, and enforcement costs associated with performance ambiguity"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 437). Dans ces conditions, des accords prestataires-clients se développent pour limiter les "performance ambiguity" et pour bénéficier des "goal congruence" ; ces accords se justifient du fait que les deux parties ont des objectifs communs. Par exemple, l'organisation peut prendre des dispositions pour (complètement) inclure le client dans ses limites²⁷⁴ ; les clients sont invités à jouer un rôle central comme s'ils étaient des producteurs, et pas seulement des consommateurs, aussi ils deviennent partiellement responsables du résultat (ils ne participent pas seulement mais s'impliquent dans le processus de prestation), et ils peuvent par là réduire les "performance ambiguity" (plus de facilité à évaluer le service). Comme le client pénètre dans les limites de l'organisation, il y a augmentation de la transparence de l'organisation et de ses activités. Par sa participation, le client peut réduire les incertitudes liées à l'intangibilité du service, il peut également se faire une image plus concrète de la qualité du service (réduction des coûts de transaction). C'est une forme de régulation, de coordination de la relation de service. Même si le résultat n'est pas garanti, les parties ont intérêt à coopérer : les clients pour réduire l'incertitude, les organisations pour satisfaire leur client (et donc le fidéliser, c'est-à-dire transformer l'échange en relations interpersonnelles de long terme). Les auteurs donnent divers exemples de "relational hierarchy" : les écoles qui encouragent le développement d'association parents-professeurs ; les banques qui invitent les clients à leur conseil d'administration ; les organisations qui font tout pour accroître la transparence vis-à-vis de leurs clients²⁷⁵. En fait, ‘"(...) in relational hierarchies the most extensive and inclusive forms of customer and organizational agreements will be developed in order to economize on transaction costs and regulate the exchange relationship. Increased customer participation is the desirable mechanism for reducing input uncertainty"’ (D. E. BOWEN et G. R. JONES 1986, p. 438). Dans ce cadran l'implication du client dans la construction du service est nette ; dans le cadran 2 on ne pouvait parler que de participation.

Ce papier permet de souligner l'intérêt de la théorie des coûts de transaction dans l'examen des propriétés de la relation de service. Elle fournit une typologie qui harmonise les mécanismes de gouvernance au niveau des coûts de transaction des différentes opérations de service. Ce travail fournit alors une réponse à la question suivante : quand et sous quelles conditions les organisations de services doivent inclure ou exclure le client de leurs limites afin de contrôler les incertitudes liées au service. Dans certaine situation de service, le client est considéré comme une opportunité pour maximiser l'efficience des relations économiques (c'est le cas du conseil en management). Autrement dit, ce travail explique comment placer les limites entre les parties (clients et organisations) afin de maximiser l'efficience de leurs échanges (et donc limiter les coûts de transaction), dans le cadre de la production de services²⁷⁶.

D'une manière générale, il est possible de représenter la démonstration de la façon suivante :

opération de service particulière coût de transaction = f ("performance ambiguity" + "goal incongruence") arrangement institutionnel spécifique réduction des coûts de transaction  maximisation de l'efficience de la relation de service.

Toutefois, plusieurs critiques émergent et la première est liée au fait que l'on se situe dans une problématique de l'échange et non de la production. Le choix des structures de gouvernance par les seuls coûts de transaction conduit à écarter le problème de la production ; le positionnement des limites reste simplement une question de coûts de transaction, ce qui peut paraître réducteur.

Les différents arrangements institutionnels répertoriés s'inscrivent dans une perspective statique. Même si la question de la fidélisation de la clientèle est abordée dans les arrangements qualifiés de "relational market" et "relational hierarchy" (il s'agit alors de construire des relations interpersonnelles de long terme), les auteurs ne s'interrogent pas plus sur l'intérêt des clients dans l'évolution des compétences. Les aspects dynamiques de l'apprentissage sont éludés.

La théorie des coûts de transaction a permis de souligner l'impact de l'opération de service sur les relations offreurs-demandeurs, mais elle ne montre pas comment ces relations peuvent avoir une influence sur les relations entre offreurs eux-mêmes. En effet, le consommateur n'est pas toujours apte à comparer les qualités respectives de deux "produits" en apparence identiques. Pour éviter une concurrence qui conduirait à la disparition d'offreurs produisant un "produit" de meilleur qualité mais moins bon marché, les producteurs concernés peuvent instituer un système de contrat garantissant un "label" de qualité. O. E. WILLIAMSON (1985) donne l'exemple d'un système de franchise commerciale permettant d'identifier un réseau de distribution associé à un certain service après vente. Même si le consommateur n'en a pas conscience, un tel système lui est profitable car l'arbitrage entre qualité et prix est rendu moins complexe. La qualité est évaluée grâce à une information, la marque, ce qui évite les problèmes de sélection adverse. Ce type d'arrangement est bien évidemment intéressant pour la commercialisation de services tels que l'audit ou le conseil. Ainsi, la relation offreurs-consommateurs (demandeurs) induit une organisation particulière des relations entre offreurs. Cette question de l'interdépendance entre arrangement institutionnel et caractéristiques situées en amont ou en aval ne ressort pas de l'article.

Bien évidemment ce travail est une justification, pour ce qui est de certaines opérations de service, de la place et du rôle du client dans le processus de prestation. Reste que les limites relevées conduisent à réduire la portée de la théorie des coûts de transaction. Même si la typologie permet de repérer certaines des spécificités des opérations de service du type conseil, le cadre théorique retenu (théorie des coûts de transaction) empêche de rendre compte pleinement de ces spécificités.

Pour terminer, on peut dire que ce modèle non seulement justifie la mise en place de formes de coordination spécifiques suivant le type d'opération de service, mais il aborde aussi les questions de constitution de marché. En effet, en s'intéressant à des services dont les degrés de complexité et d'intangibilité sont très élevés, le modèle du même coup s'oriente vers les problèmes de mise en contact d'offreurs et demandeurs et propose comme solution la "relational hierarchy". Les auteurs sont donc conscients du fait que la rencontre offre-demande, pour ce qui concerne certains services (le conseil en management par exemple), peut être difficile. De même, le modèle touche du doigt les problèmes de développement du marché quand il prend en compte la qualité des relations (cf. cadran II et IV) en vue d'une fidélisation des clients. Ainsi, même si le modèle comporte certaines limites, son intérêt est d'avoir éclairer les problèmes relatifs à la relation de service dans leur globalité (problèmes de constitution et de coordination de la relation de service).