L'organisation peut intervenir d'une part, directement dans la production de la prestation quand ses connaissances sont articulées selon des procédures rigoureuses et d'autre part, indirectement, quand elle favorise la circulation de l'information (échanges entre consultants, travail en équipe, parrainage, etc.).
Dans le premier cas, les connaissances formalisées constituent une base d'intégration des consultants à l'entreprise, surtout pour les nouveaux consultants. Ainsi, chaque consultant peut bénéficier des expériences de tous les autres (par exemple en utilisant des méthodologies spécifiques). Ceci implique un mode de coordination interne particulier qui favorise la "divulgation" des connaissances acquises sur le terrain et ensuite leur formalisation361, en tout cas pour les connaissances les plus codifiables d'entre elles ; autrement dit, il y a mise en place de dispositifs de retour d'expérience et d'évaluation.
Dans le second cas, ce sont des dispositifs de coordination internes moins structurés qui vont permettre le transfert de connaissances et notamment de connaissances tacites. Par exemple, en favorisant le travail en équipe ou les interactions intra-organisationnelles, il y a en même temps une meilleure circulation de l'information et des connaissances tacites. C'est finalement leur nature qui implique aux connaissances tacites des processus spécifiques de socialisation et d'apprentissage interpersonnels. Parce que le détenteur d'une connaissance acquise dans une mission n'est pas en mesure de la transformer en quelque chose qui soit beaucoup plus structuré, seuls les échanges interpersonnels vont permettre de diffuser cette connaissances. Le problème sera alors d'articuler cette connaissance pour qu'elle soit comprise (il peut apparaître des problèmes de langages, de conventions, de codes utilisés, etc.)362 ; parfois la connaissance reste inarticulable quand le détenteur n'est pas capable de capter en profondeur la dimension tacite de la connaissance (même s'il lui est possible de parler de sa connaissance, le discours reste plus ou moins superficiel).
Mais quel que soit le management interne du cabinet, il n'y a pas d'activité de laboratoire, pas d'activité de R&D proprement dites. L'activité de recherche n'est pas isolée dans une structure mais intégrée dans l'activité de service des consultants voire réalisée sous forme de groupe de travail363. Elle a toutefois une importance fondamentale car les consultants se doivent d'avoir une longueur d'avance sur leurs clients, il doit exister entre eux un différentiel d'expertise (A. MAYERE 1994). D'une manière générale, une société de service innovante ne vend pas seulement des services, mais aussi son organisation, son management (R. NORMANN 1994).
La formalisation à partir de l'expérience implique la création de "représentations" par un sujet interprétant, et il y a en même temps introduction d'une dimension temporelle : d'une part, la formalisation est le lien avec le passé, car elle cristallise une expérience, des situations antérieures, un savoir construit dans l'action ; d'autre part elle jette un pont vers l'avenir puisqu'elle configure les modes d'action futurs.
Pendant la deuxième guerre mondiale, nous dit K. J. ARROW (1969), les britanniques ont fourni aux américains des plans de moteurs d'avion. Il a fallu cependant presque dix mois de travail pour les redessiner conformément aux usages américains et pouvoir ainsi les utiliser.
Chez McKINSEY, on parlera de "Centres de compétences", chez Booz Allen de "Practices" ; en fait il s'agit de groupes de travail réunissant des consultants du monde entier pour faire le point sur une question, formaliser les expériences acquises et proposer à l'ensemble du cabinet de nouveaux outils d'analyse (J.-P. DETRIE 1989).