6.2.2.1 Systèmes d'information et indicateurs

Nous avons déjà développé au chapitre deux (§ 2.1), la représentation systémique de l'organisation à partir des concepts de l’analyse modulaire des systèmes (Mélèse J., 1991 ⁵²⁰ ), en parallèle de celle de l'activité élémentaire. La structure modulaire des unités de base, pose le problème de leurs interférences et de leurs "branchements" par l'intermédiaire de leurs différents modules (valeurs, compétences, ressources pour les activités élémentaires).

La figure suivante complète le concept d'unité de base déjà présenté en figurant les liaisons inter-modules ainsi que les systèmes d'information relatifs à la performance et au pilotage.

Figure 118 : Les systèmes d'information performance et pilotage

Les liaisons inter-modules peuvent se développer de deux façons.

Elles se réalisent d'abord par le déploiement stratégique représenté par le flux horizontal allant du système d’objectifs (valeurs) aux variables essentielles en passant par la définition des plans d’action.

Elles s'effectuent enfin par le déploiement opérationnel du processus technique (ressources) par les entrées sorties figurant verticalement. Les entrées et sorties du point de vue du processus technique se décomposent en 4 familles :

• technologiques principales (p) : il s’agit, en entrée, des "matières" que le module à vocation à transformer (par exemple, des ébauches à usiner), ou, en sortie, des "produits" transformés (par exemple, les pièces bonnes usinées),
• technologiques secondaires (s) : il s’agit, en entrée, des ingrédients nécessaires pour assurer la transformation (par exemple, l’énergie), ou, en sortie, des éventuels sous-produits ou rebuts (par exemple, les gravats résultant d'une démolition),
• opératives (o) : il s’agit de flux d’informations indispensables au fonctionnement du processus (en entrée) ou d’autres processus (en sortie) ,
• informatives (i) : il s’agit de flux d’informations utiles au fonctionnement du processus (en entrée) ou d’autres processus (en sortie).

Le module technologique étant par définition le seul qui accomplisse concrètement la tâche, les entrées et sorties technologiques lui sont par conséquent réservées. Rappelons que le terme technologique peut recouvrir des prestations de nature immatérielle.

Cette figure repère les champs des systèmes d’information relatifs à la performance, c’est à dire à la position du système du point de vue des objectifs qui lui sont assignés de l’extérieur. Ces champs sont déployés selon un cycle "long" dans la mesure où ils s'intéressent à la finalité de l'action et à la qualité du résultat final obtenu. Cette articulation objectifs valeurs-résultats est le point de départ des indicateurs de performance ou variables essentielles.

Elle repère également les champs des systèmes d’information relatifs au pilotage, c’est à dire du point de vue de la surveillance du déroulement des plans d’action internes. Ces champs sont déployés selon un cycle "cours" dans la mesure où ils s'intéressent à la qualité du processus de l'action elle même.

Cette articulation des modules de pilotage et technologique (ou compétences ressources) est le point de départ des indicateurs de pilotage.

Figure 119 : Les cycles de l’information performance et pilotage

La figure ci-contre explicite le "cycle" (long) de la performance et le "cycle" (court) du pilotage du point de vue de la dialectique information ↔ action.

Cette dialectique est essentielle dans le cadre du déploiement de la stratégie, qui constitue notre centre d’intérêt principal.

On rappellera que le pilotage réfère à l’organisation interne du module alors que la performance le situe forcément par rapport à son environnement.

Les trois pôles de cette figure représentent les éléments indispensables à la mise sous contrôle de l’activité de l'unité de base, telle qu’elle résulte de la définition ci-après : "L’activité d’un composant est sous contrôle lorsque son déroulement est orienté par des plans d’actions constamment ajustés de façon à atteindre l’objectif prévu dans le système d’objectifs, avec une marge d’erreur prédéterminée" (Boutry M., 1999 ⁵²¹ ).

Par ailleurs, cette "mise sous contrôle" doit également prendre en compte les différents niveaux "paramétrables" de l'action en terme de mesure.