3.2.2. Facteurs de compléxité génerateurs de risques et dysfonctionnements organisationnels

Hypothèses descriptives	Hypothèses explicatives	Hypothèses prescriptives
Les MOU ont des difficultés à faire face aux changements permanents de l'environnement externe	Il y a une montée en puissance fortes des exigences des clients des fournisseurs (les contractants) des prescripteurs institutionnels	Pour s'adapter aux changements permanents marché, le MOU doit développer une organisation adaptative propre à manager les étapes institutionnelles, contractuelles, et organisationnelles de l' OC
L'évolution de l'environnement externe se traduit par un élargissement des exigences requises et attendues, une multiplication du nombre d'acteurs et une complexification du pilotage, une dégradation des résultats socio-économiques de l'OC	La réactivité du MOU est faible car chaque OC étant un prototype la remise en cause de ses pratiques ne peut réellement se faire que sur une opération ultérieure	Le diagnostic du processus de management stratégique permet une sensibilisation des acteurs aux évolutions nécessaires de leur métier, il doit être accompagné d'une conduite de changement planifiée permettant à l'OC d'apporter des actions correctives rapides.
Crise de la profession d’architecte. Fragmentation de la mission de conception	Industrialisation de la construction
	Apparition de multiples acteurs spécialisés,.	offre de contractants généraux ; regroupement des missions conception - construction
		Développer une stratégie de groupe et de niche.
Accroissement de la variabilité qualitative et quantitative de la demande a partir du début des années 70	La variabilité qualitative de la demande peut essentiellement s'expliquer par l'évolution significative des marchés (passage de marchés de masse "stables" à des marchés de plus en plus "incertains" segmentés et concurrentiels)   La variabilité quantitative de la demande s'explique en grande partie par la fin de la croissance continue des marchés et l'émergence de cycles dans beaucoup de secteurs d'activités. Elle est à l'origine de la sous traitance ou cotraitance sur les volumes.
Hypothèses descriptives	Hypothèses explicatives		Hypothèses prescriptives
L'inadaptation de l'organisation classique des OC face à la complexité et à la multiplicité des acteurs	La longueur de son cycle de production et son découpage en de multiples phases dont chacune relève d'agents économiques distincts, qui obéissent à des logiques différentes
	La filière est éclatée, et les entreprises sont souvent de tailles réduites
	Le caractère linéaire et faussement hiérarchique (si l'on se fie aux rapports de prescription fortement asymétriques entre la conception et la réalisation) du système de relations entre acteurs, de la programmation à la réalisation
	La séparation marquée dans l'espace temps des phases de conception du produit et de conception de sa réalisation (architectes d'un coté, entreprises et Bureaux d'Etudes de l'autre) 615
	La forte variabilité du processus de travail et sa soumission à de nombreux aléas tenant à la fois à une production de type unitaire et au caractère forain du chantier
	Une prédominance de l'approche "fonctionnelle ou métiers" sur l'approche processus, qui ne permet plus de répondre correctement aux deux premiers défis : Mutations des Marchés et contraintes de flexibilité qu'elles imposent à l'ensemble des acteurs de la filière
	La multiplicité des acteurs en présence. Sur une opération moyenne, il est possible d'en repérer au moins une cinquantaine
	l'inadéquation entre les structures du projet et la forme des marchés et contrats qui ne permettent pas de designer clairement le chef de projet, quand il existe 616 .
	Le maître d'ouvrage occupe une position et un statut ambigu dans le système d'acteurs de la filière : "fournisseur principal de l'ouvrage, il identifie un besoin ou une demande, définit le projet et investit puis s'érigeant en client final, il confie la conception et la réalisation à des tiers ; ainsi, il dépend de multiples pouvoirs de décision qui l'empêchent de s'ériger en véritable directeur d'opération 617
La quasi absence des nouvelles technologies d’information et de communication	Les nouvelles technologies ne sont que le support d’une volonté d’échanges institutionnalisée contractualisée formalisée. Or Il n’y généralement pas d’échanges d’information formalisés
L'assurance qualité progresse très lentement dans le BTP	Les activités de formulation de programmation et de conception échappent le plus souvent aux démarches qualité Le caractère éphémère de l'organisation se prête mal à une approche bureaucratique Elle est fondée sue la qualité des processus dont le MOU se désintéresse Le mode de croissance du BTP est décalé par rapport aux mode de croissance industriel La vision "prototype" laisse à penser que le management qualité ne s'applique pas		Dépasser ces limites traditionnelles de l'assurance qualité par la mise en place d'un processus de régulation finalisé