2.1.1. L’environement

Environnement réel et environnement perçu

D’après Kotler et Dubois (1990), si l’analyse de l’environnement est à la base de toutes les approches classiques de la stratégie des entreprises, celles-ci raisonnent implicitement dans le cadre d’un modèle monorationnel, dans lequel un décideur unique optimise ses choix, en fonction de l’analyse qu’il fait de l’entreprise et de son environnement. Or, l’environnement par rapport auquel la décision est prise n’est pas objectif, c’est un environnement perçu, un ensemble de perceptions complexes, évolutives, souvent contradictoires ; c’est un artefact qui n’est qu’une représentation partielle et déformée de l’environnement réel (M.E. Porter et V.E. Millar, 1985).

Ainsi, une baisse de part de marché dans une entreprise pourra être perçue alternativement comme : un problème d’ajustement des composantes de l’offre pouvant être résolu, après un calcul, par une modification de prix ou du budget publicité, un signe de déclin tendanciel du métier conduisant à programmer un abandon futur, ou encore une menace immédiate obligeant à choisir entre abandonner ou doubler la mise.

Il s’agit là de perception et d’interprétation qui dépendent, d’une part, de l’évolution de l’environnement réel, et d’autre part, de la vision du ou des décideurs. L’écart entre l’environnement réel et l’environnement perçu dépend de l’état des composantes de la politique générale : position stratégique initiale, structure organisationnelle, expérience passée en matière de décision, identité de l’entreprise.