La méthode PRODIN

Les méthodes prospectives traditionnelles ne prennent pas suffisamment en compte le rôle des experts en tant qu’acteurs du changement (Thiétart et Bergadaa, 1990).

PRODIN (Prospective Dynamique Interrelationnelle) est une méthode dans laquelle les acteurs et les experts de l’entreprise sont les principaux maîtres d’œuvre : c’est de leur expérience et de leur compétence que vont être retirées les informations nécessaires à l’élaboration de la vision du futur. Elle est fondée sur l’interaction dynamique des acteurs.

La méthode PRODIN s’articule en plusieurs étapes d’analyse et de travail qui permettent de structurer peu à peu l’analyse stratégique prospective.

Etape 1 : Travail préparatoire : choix des acteurs-experts, rédaction du questionnaire ouvert.

Phase 1 : Réponse au questionnaire ouvert par les acteurs-experts de l’entreprise.

Etape 2 : Analyse transversale du questionnaire ouvert (analyse de contenu) : structuration du phénomène, catégorisation du contenu sous-jacent.

Phase 2 : Discussion en sous-groupes : choix des dimensions, analyse et conclusions de chacune des dimensions choisies.

Etape 3 : Analyse intergroupes : comparaison des choix de groupe, analyse dynamique des groupes.

Phase 3 : Séance plénière : confrontation intergroupes, synthèse générale.

Etape 4 : Elaboration d’un questionnaire structuré : questions sur les faits prospectifs, questions sur les actions à mener.

Phase 4 : Réponses au questionnaire structuré par les acteurs-experts.

Etape 5 : Analyse structurée des questionnaires individuels : mesure de consensus sur les éléments fondamentaux, mesure de divergences entre les principaux participants.

Finalisation : mise en œuvre des recommandations par l’entreprise.

C’est une méthode collective qui ne permet pas forcément d’éviter les erreurs. Elle a toutefois un intérêt dans sa structuration et dans les résultats qu’elle apporte.

La prospective est devenue un élément important à la connaissance, et donc à l’action. Cette tendance résulte de l’échec des tentatives prévisionnistes ou adéquationnistes de nature quantitative. Elles ont pu faire illusion et, lorsqu’elles ont été maniées avec circonspection, elles ont fondé une logique “ mécaniste ” d’intervention.

La gestion de l’urgence aura d’autant plus de chances de succès que la crise aura été anticipée suffisamment tôt. L’analyse des futurs possibles et l’action concrète peuvent en effet être considérées comme deux étapes de la même démarche. C’est dans ce cadre que s’inscrit la prospective stratégique, définie par Michel Godet comme ‘“ un regard sur les avenirs possibles destinés à éclairer l’action présente ”.’

Utile à la planification stratégique, la prospective ne peut cependant se réduire à l’étape amont d’un processus décisionnel. Certains exercices de prospective peuvent viser un but moins directement opérationnel : sensibiliser un public à une question nouvelle, lui faire prendre conscience d’un risque ou de l’imminence d’un changement, alimenter un débat d’idées, sans que cela débouche directement sur une prise de décision. On peut alors parler de prospective exploratoire ou de “ regard sur les avenirs possibles ”. Une variante, fréquente en entreprise, consiste à utiliser la démarche prospective comme un instrument de communication interne, permettant de mobiliser la communauté des salariés autour de “ défis ” et “ d’objectifs à long terme ” présentés comme communs.

A chacune de ces trois approches correspondent des structures institutionnelles, des pratiques et éventuellement des méthodes distinctes. Par exemple, la prospective stratégique, intégrée dans le dispositif de management à moyen terme, est généralement menée de manière confidentielle au sein de cellules très proches de la direction générale ; la prospective exploratoire, exercice moins politique et plus technique peut être déléguée aux différentes directions opérationnelles en fonction de leurs domaines de compétences (par exemple la veille technologique à la direction de la recherche) ; enfin, la prospective mobilisatrice s’oppose nettement aux deux autres, dans la mesure où elle suppose une large association du personnel de l’entreprise, une diffusion large des résultats, et où elle ne constitue pas une fonction exigeant une structure permanente, mais un moment exceptionnel de la vie collective (Hatem, 1997).

Malgré ces nuances, ces différentes pratiques font appel à une structure de pensée et à des références culturelles communes.