2.2.3. Le benchmarking

Durant les années 1970-80, la compétitivité de l’industrie américaine connaît une baisse. Les produits étrangers deviennent des concurrents sérieux. Face à une telle montée de l’exigence de leur clientèle, les entreprises américaines se mirent en quête de trouver les moyens d’avoir une perception aussi fidèle que possible des demandes de leurs clients sur leurs marchés. Etudier les besoins des clients devient une priorité. Le benchmarking se propose alors comme le moyen par lequel l’entreprise peut comparer ses processus, produits et services par rapport à ceux des meilleures entreprises au monde. Cette tendance à utiliser le benchmarking aux Etats-Unis est renforcée par une nouvelle attitude qui consiste à partager des informations “ non sensibles ” au sein de l’industrie américaine (Balm, 1994).

D’une certaine manière, le benchmarking vise la qualité. Il reste une voie de l’excellence, celle qui passe par l’observation extérieure, qui se nourrit des repères qualitatifs et quantitatifs, et permet de tirer l’entreprise vers une meilleure compréhension de son environnement. Il consiste en un transfert observable de modes de gestion ou d’actions en vue d’améliorer les méthodes en cours dans l’entreprise. Il suppose une vision dynamique du marketing et nécessite un retour à la confiance dans les femmes et les hommes qui composent l’entreprise.

Rank Xerox lance le benchmarking dans les années 1980. Il s’agit d’un nouvel outil de management qui, comme nous l’avons vu, permet à l’entreprise de se remettre en question.

L’entreprise qui pratique le benchmarking entend disposer d’une supériorité par rapport à ses concurrents, supériorité qu’elle établit en analysant les écarts de performance avec des sociétés leaders, et en les comblant. Dans la référence à l’entreprise leader, elle puise à la fois la mobilisation des énergies et la fixation des objectifs.

Plusieurs termes reviennent couramment dans le langage du benchmarking :

• Performances actuelles (baseline) : Elle est la meilleure théoriquement ;
• Performances optimisées (entitlement) : Ce que les clients internes et externes sont en droit d’attendre de l’entreprise ;
• Benchmark : Une performance ou un objectif fonctionnel qui permet d’atteindre un excellent niveau de qualité, de réalisation, de coût et de rapidité.

Il existe plusieurs techniques de benchmarking couramment utilisées. Robert C. Camp (1993) en dénombre quatre, et nous en avons trouvé une cinquième dans des ouvrages plus récents.

• Dans la méthode du benchmarking, il semble être de règle de commencer par un benchmarking interne, c'est-à-dire de comparer un processus, un produit ou un service à un processus, produit ou service similaire à l’intérieur de l’organisation. Il s’agit de puiser dans les ressources internes de l’entreprise et de faire travailler ensemble différents services sur des axes d’amélioration.
• Le deuxième type de benchmarking est le plus connu : c’est le benchmarking concurrentiel. Il s’agit de la comparaison aux meilleurs concurrents sur le marché qui peut être porteuse de sources d’améliorations intéressantes. Par contre, dénicher ces informations s’avère particulièrement difficile sachant qu’elles sont souvent bien protégées.
• Le troisième type est le benchmarking fonctionnel. Celui-ci, au lieu de s’attacher aux concurrents directs sur son marché, se compare avec les meilleurs du monde. Ce benchmarking est effectivement réservé aux grands groupes. Cette comparaison ne s’effectue pas dans des domaines d’activité identiques, mais sur des organisations qui ne sont pas réellement en concurrence directe. L’avantage est qu’il existe de fortes chances pour que ces entreprises soient prêtes à échanger des informations même confidentielles. Cette recherche peut être longue mais très fructueuse.
• Nous trouvons ensuite le benchmarking générique qui consiste à se comparer avec les meilleurs du monde, mais sur des entreprises de secteurs différents possédant toutefois des processus similaires. L’identification de ces organisations est difficile mais présente deux avantages, le premier est que les entreprises sont souvent prêtes à partager l’information et le second, qu’elle peut permettre de découvrir une technologie ou un processus “ révolutionnaire ” s’il s’adapte au secteur de l’entreprise.
• Le cinquième type de benchmarking est la comparaison avec des entreprises plus performantes par le biais de consultants. Le côté neutre et indépendant du consultant peut être intéressant ; en outre cette solution peut permettre d’éviter de mobiliser trop de ressources internes.

Le choix de l’entreprise de référence est important. Il est conditionné par deux éléments majeurs : l’accès à l’information et la projection en termes d’objectifs.