La sélection des cibles

Elle oblige à rester vigilant quant aux informations collectées. Elles doivent être comparables. Des ajustements peuvent se prévoir. Le benchmarking interne présente une certaine facilité résidant dans le fait que les données sont facilement disponibles. Le benchmarking externe est à la fois riche en innovations, mais aussi plus délicat à mettre en place.

Comme nous l’avons vu au début de ce paragraphe, le benchmarking consiste à se comparer aux meilleurs selon la volonté de l’entreprise.

Les actions concrètes et leur suivi

La mise en œuvre de nouvelles méthodes s’effectue généralement par la voie hiérarchique ou par le biais d’une équipe de projet spécialement constituée. D’autres systèmes se révèlent efficaces. Le premier consiste à confier la mise en œuvre du benchmarking à des cercles de qualité. Le second s’appuie sur la nomination d’un responsable de la mise en œuvre des résultats du benchmarking.

Les cercles de qualité peuvent être utilisés de façon efficace pour mettre en œuvre les méthodes préconisées, car ils sont directement impliqués dans le processus à modifier. Ils sont bien placés et souvent mis à contribution dès le début des enquêtes de benchmarking. Leurs idées sur les modifications à apporter aux méthodes permettront d’en mesurer une mise en œuvre efficace et d’éviter les problèmes.

Le management de projet : cette équipe, différente de l’équipe d’encadrement, est chargée de superviser la mise en œuvre. L’équipe de projet fait passer les idées préconisées par le benchmarking au niveau de chaque secteur. Le benchmarking s’intéresse aux processus essentiels d’une entreprise.

Les chiffres-clés font l’objet d’un suivi régulier. Ils sont contrôlés à un rythme approprié. Il est important de lier directement le benchmarking aux systèmes de mesure de performances et aux processus de l’entreprise.

C’est le processus utilisé par l’équipe d’encadrement pour prendre les décisions. Il est important que le benchmarking devienne partie intégrante de ce processus. Le processus de communication sensibilise l’entreprise à l’importance de l’ouverture sur le monde extérieur et à la nécessité de s’intéresser à ce que font les autres. Il est bien que les publications internes se fassent l’écho des succès de l’entreprise par rapport aux références fixées comme objectif par le benchmarking, ce qui permet d’informer l’ensemble de l’entreprise et de maintenir la motivation des acteurs.

C’est un processus qui permet de définir les objectifs, les facteurs de succès et les éléments de mesure, à partir de la mission de l’entreprise. Le benchmarking a l’effet de rendre sensible le besoin d’un changement avec les preuves tangibles et crédibles apportées par des méthodes découvertes ailleurs. Le benchmarking est donc une opération de long terme, pour laquelle l’encadrement dispose de bilans périodiques. Les résultats du benchmarking, sélectionnés pour devenir les objectifs concrets de l’année à venir, seront l’élément central du plan stratégique.

Le benchmarking fait partie intégrante des prévisions d’exploitation et les objectifs annuels sont basés sur une évaluation réaliste de l’avancée qui peut être réalisée en direction des objectifs de référence. Le benchmarking peut être considéré comme la base d’une justification des demandes de ressources s’appuyant sur les méthodes les plus performantes. Il est important que non seulement la direction financière comprenne les résultats du benchmarking et leur traduction en termes budgétaires, mais qu’elle y participe. Les mesures s’accompagnent d’une spécification de méthodes, d’une évaluation de leur coût et d’un calendrier de mise en œuvre.

L’objectif essentiel est de satisfaire les exigences des clients en matière de qualité. Ce processus implique de collecter des informations qui serviront de base à l’établissement des normes.

Le benchmarking a des conséquences qui vont au-delà des processus eux-mêmes et des bénéfices que l’entreprise en retire. Il y a des effets sur la Direction de l’entreprise. Il demande une attention soutenue, si l’on veut obtenir un bénéfice optimum et durable.

Il est exact que le benchmarking doit, chaque fois que cela est possible, être conduit par ceux qui en bénéficieront. Pour cela, un soutien efficace de la Direction est essentiel.

Le service ou l’unité qui fait sa propre enquête de benchmarking s’approprie ensuite plus facilement les objectifs qui ont été tirés par la Direction. Leur connaissance du lieu de travail, combinée à l’intérêt porté par l’encadrement, leur permettent d’appliquer les méthodes découvertes avec créativité et innovation.

Le benchmarking s’applique à tous les niveaux de l’entreprise. L’information circule de manière transversale dans l’organisation. Le benchmarking peut être un facteur de motivation pour le personnel.