Un outil courant du marketing stratégique : le business plan

Pour faire face au manque de visibilité, les entreprises industrielles utilisent de plus en plus couramment le plan de développement, document-clé permettant de présenter et de promouvoir une affaire nouvelle auprès de partenaires existants ou potentiels.

Le business plan, est un outil de management qui intéresse soit le lancement d’une entreprise nouvelle, soit le lancement d’un projet nouveau dans une entreprise existante.

Il s'agit d'un dossier synthétique qui décrit le projet et justifie sa faisabilité et ses possibilités de réalisation. Il a pour objectif de convaincre les divers lecteurs (banques, organismes d'état…) de la réussite du projet et de sa capacité à s’imposer à la concurrence.

Le business plan est conçu d’un point de vue stratégique et prévisionnel car il détaille les éléments essentiels du projet durant les phases critiques de sa vie. Il est évolutif car il est remis à jour de façon permanente et tient compte des changements qui peuvent intervenir. Présenté sous un angle économique et financier, il met en évidence les principaux paramètres déterminant les résultats futurs et la rentabilité que peuvent en attendre les partenaires qui ont décidé d’investir financièrement dans ce projet.

Afin de contribuer à la réussite du projet qu’il décrit, le business plan possède certaines qualités tant sur le fond que sur la forme, mais il repose également sur des informations très précises.

La collecte d’informations pertinentes constitue un préalable indispensable à l’élaboration du business plan.

Cette collecte est parfois rendue difficile par le fait que plus l’entreprise est importante et plus la quantité d’informations nécessaires devient considérable. Pour faire face à cette difficulté, des méthodes systématiques ont permis la mise en place du système d’information marketing (SIM), très utile dans le cadre de la conception du business plan.

La mise en œuvre du système d’information passe par différentes étapes (d’après Hermel et Scholasch, 1996) :

• La définition des besoins d’informations ;
• Le recueil des informations ;
• La diffusion des informations.

Le marketing stratégique apporte toute l’analyse des marchés de l’entreprise et une grande analyse et surveillance de ses produits. C’est par ce biais qu’il concourt au dispositif de veille stratégique. Il est un capteur et un auteur puissant de la veille produit – marché et de son adéquation.

Le point commun entre le marketing et la veille stratégique est fondamentalement leur volonté commune d'anticiper les changements du marché et de l'environnement. Ces deux concepts permettent normalement à l'entreprise d'améliorer sa visibilité sur le couple produit/marché, ainsi que de faciliter son adaptation aux évolutions de l'environnement. Nous constatons aussi que ces deux concepts peuvent se caractériser dans l'organisation par des services propres (bien que beaucoup moins répandus pour la veille stratégique), comme le service marketing ou la cellule de veille où plusieurs personnes passent la totalité de leur temps au service du marketing ou de la veille.

Le champ d'application figure parmi les différences entre la veille et le marketing. En effet, le marketing s'intéresse uniquement au couple produit/marché dans son ensemble, alors que la veille s'intéresse à la totalité des "sujets" de l'entreprise que ce soit, comme nous l'avons déjà évoqué, les produits et les marchés, mais aussi les ressources humaines et les technologies. D'autres différences existent comme notamment l'élaboration d'une stratégie de développement par le marketing stratégique. Le marketing étudie et conduit une réflexion, il propose des solutions et élabore des plans d'actions stratégiques. La veille n'effectue que le travail en amont, c'est-à-dire qu'elle exerce une vigilance : elle capte, trie, sélectionne, valide le degré de pertinence et diffuse l'information stratégique aux acteurs-clés. Elle alerte ou informe et ses actions peuvent conduire à l'élaboration de stratégies ou de plans d'actions, mais cette dernière étape n'est pas de son ressort.

Nous conclurons notre chapitre par la figure n° 15 qui positionne les concepts que nous venons d'évoquer sur trois axes :

1. Celui du temps : ce concept se situe-t-il plutôt dans un espace temps court (1 an), moyen (3 ans) ou long terme (5 ans et plus) ? Dans notre cas, la prospective construisant des scénarii sur des horizons à 10, 20 ans, voire plus, elle ne se situe que dans le long terme, contrairement à la veille qui capte les informations, qui nous le souhaitons, seront effectivement utiles à moyen et long termes, mais le travail propre de captage et de diffusion de la veille est un travail permanent donc dans le court terme.
2. Celui de la géographie. Le concept s'attache-t-il à la géographie de l'entreprise dans laquelle il est impliqué ? Va-t-il s'intéresser à d'autres entreprises ? Peut-il s'appliquer à un état ? Ses applications peuvent elles être mondiales ? Si nous reprenons le cas de la prospective, son application peut être de niveau mondial au travers des sujets tels que la démographie ou la pollution. L'intelligence économique ne peut s'appliquer au monde car la notion de concurrence ne peut s'appliquer à une organisation mondiale, par contre elle est au service des états et des entreprises. Le benchmarking quant à lui recherche des solutions intra et interentreprises.
3. Celui du domaine d'application. Quels sont les sujets de son champ d'application ? Le marketing comme son nom l'indique s'intéresse au marché et à la place du produit sur le marché. Quant à la veille stratégique, elle est concernée par les marchés, les produits, les technologies et les ressources humaines.

En voici la représentation graphique :

Après ce positionnement, nous allons réfléchir sur le réseau d'influence de la veille stratégique et ses impacts possibles. Ainsi, nous nous interrogerons sur l'aspect stratégique de la veille et nous rechercherons de manière théorique son influence et les impacts possibles sur l'entreprise afin de permettre à celle-ci de conduire des stratégies plus particulièrement proactives.