3.1.2. Réflexion stratégique

La réflexion stratégique est souvent réservée aux dirigeants, trop semble-t-il pour certains auteurs. Elle devrait émerger à des moments cruciaux du changement, être concrète et simple, concilier adaptation et planification pour être plus proche de l’action (Calori et Atamer, 1993).

‘“ L’analyse est trop souvent l’affaire des consultants, des planificateurs et autres experts. La stratégie de l’entreprise doit être élaborée par les salariés eux-mêmes. ” (Thiétart et Bergadaa, 1990).’

La veille est un outil collectif qui vise l’alimentation de la réflexion stratégique en informations pertinentes, première étape de la décision stratégique. L’implication des acteurs est importante pour assurer la remontée des informations et réflexions pertinentes issues du terrain. La stratégie reste tout de même fondamentalement l’affaire de la Direction dans son élaboration finale et dans sa réflexion à 3 ou 5 ans. Toutefois, il n’en demeure pas moins que son élaboration est le fruit d’un travail collectif des différents niveaux de l’entreprise. C’est à ce moment que la veille stratégique devient un véritable outil offensif, et ce grâce à la participation de tous ses acteurs.

La réflexion stratégique débouche sur une formulation stratégique qui passe souvent par des matrices d’analyse stratégique comme le BCG, AD Little, McKinsey… que nous approfondirons plus en avant au cours de la partie 2.

Pour Yves Enregle (1997), formuler la stratégie d’une entreprise consiste à répondre à trois questions : Que pouvons nous faire ? Que voulons nous faire ? Qu’allons nous faire ?

La première question caractérise l’apport de la veille à la réflexion stratégique. En effet, il s’agit de la phase d’analyse de l’environnement qui permet de repérer les menaces et les opportunités. C’est un élément fort de la construction de la stratégie.