3.1.3. La décision stratégique

Au sein de la politique d’entreprise, la partie décision est souvent la moins visible. Elle est pourtant la principale dynamique, puisqu’à travers elle, les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions stratégiques.

Kotler et Dubois (1990) définissent la décision stratégique comme un processus par lequel une entreprise passe d’une position stratégique à une autre. La décision est donc différente du choix qui est le résultat substantiel de ce processus. On peut toujours repérer ses produits, ses marchés, ses avantages concurrentiels et sa structure organisationnelle. Les changements apportés à cette stratégie entre un instant t et un instant t+1 sont les conséquences de choix stratégiques produits par des processus appelés “ décisions ”. Ce processus est difficilement réversible, il est à fort enjeu et à effet système, d’où un stress grandissant des décideurs qui ne font plus uniquement confiance à leur instinct, mais cherchent à s’entourer d’outils fiables.

La décision est l’acte volontaire par lequel, après examen de questions douteuses ou litigieuses, on tranche, on prend parti (Orsoni, 1990). Les types de décisions varient en fonction de l’incertitude, de l’objet sur lequel porte la décision et de l’importance du problème traité ; d’autres auteurs ont présenté d’autres classements, on connaît par exemple la distinction de H. Simon entre décisions non programmées et décisions programmées, les décisions individuelles et collectives, les décisions selon le contexte temporel, les décisions stratégiques (A.C. Martinet) et tactiques.

Le système de prise de décisions est formé par l’ensemble des programmes de prises de décisions des membres de l’entreprise et par les liens qui unissent les décideurs entre eux et avec leur environnement. Son efficacité est appréciée ex post sur la base d’une comparaison entre les résultats et les objectifs de l’organisation (G. Koenig, 1993).

Les objectifs de l’entreprise sont formés par un ensemble de contraintes plus ou moins indépendantes, imposées à l’organisation à travers un processus de négociations entre les membres de l’entreprise.

Au sommet de la hiérarchie les dirigeants prennent leurs décisions sur la base du principe de satisfaction : ils adoptent le choix financièrement réalisable qui correspond aux exigences définies par leur niveau d’aspiration. Deux catégories de décisions peuvent être prises : la répartition des ressources entre les départements, et les décisions en vue de réduire les incertitudes. Pour les behavioristes, l’incertitude liée aux prévisions à long terme est trop importante pour permettre des décisions stratégiques.

Les décisions prises aux niveaux intermédiaires et inférieurs bénéficient d’un degré de liberté plus faible : elles se placent dans le cadre des budgets accordés aux différents départements et des objectifs généraux fixés par la Direction Générale.