3.2.1. Le concept de proactivité

Passivité, réactivité, préactivité, proactivité

Comme nous l’avons vu au cours de l’introduction, face à l’incertitude et aux potentialités de l’avenir, trois attitudes sont possibles (Michel Godet, 1991) : la passivité, c’est-à-dire subir le changement, la réactivité : attendre le changement pour réagir, et la proactivité : agir pour provoquer le changement souhaité ; nous pouvons aussi remarquer une attitude intermédiaire qui est la préactivité, se préparer à un changement anticipé.

Face à l’avenir, les hommes ont le choix entre quatre attitudes : l’autruche passive qui subit le changement, le pompier réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre, l’assureur préactif qui se prépare aux changements prévisibles et enfin, le conspirateur proactif qui agit pour provoquer les changements souhaités. C’est de manière naturelle que dans un contexte de crise, la réactivité l’emporte souvent sur le reste car l’entreprise est confrontée à l’urgence. L’innovation peut être un des axes de réussite pour retrouver la croissance, anticiper les changements et les provoquer, mais cela nécessite souvent du temps, de l’argent et du recul, ce qui n’est pas toujours compatible avec l’urgence.

L’école du choix stratégique voit dans le rôle pro-actif du manager les fondements d’une manipulation de l’environnement, soutenue par des hommes socialement attachés à servir la vision du management (Harbulot et Baumard, 1996).

Les manœuvres compétitives des entreprises relèvent souvent du processus de prise de décision. Ce processus est étroitement lié à l’environnement externe et à l’interne de l’entreprise. Dans cet esprit, Dixit (1988) définit le comportement compétitif comme un problème de prise de décision dans lequel l’entreprise choisit l’agressivité ou la passivité. Dans le cadre de notre recherche, nous pensons que les entreprises que nous pouvons appeler proactives sont des organisations qui conduisent des stratégies de type offensif, voire agressif.