L’avantage concurrentiel

Les développements de ce paragraphe reposent principalement sur les travaux de Porter (1986) que reposent principalement les développements de ce paragraphe. Les deux sources de valeur ou d’avantages concurrentiels sont la qualité et le coût. Pour guider la recherche des sources d’avantages concurrentiels dans une activité donnée, trois méthodes simples sont essentiellement utilisées : l’analyse des sources de valeur pour les acheteurs, l’analyse de la chaîne verticale de conception-production-distribution du bien (ou chaîne de valeur selon M.E. Porter) et enfin l’analyse des composantes de différenciation et des composantes des coûts.

On distingue deux sources majeures d’avantages par la différenciation : les savoir-faire (et actifs) technologiques et les savoir-faire (et actifs) marketing, et deux sources d’avantages par les coûts : le coût unitaire des facteurs de production (coût unitaire du travail et du capital, la pression fiscale agissant sur les deux) et la productivité (Calori et Atamer, 1993).

Les choix des technologies de produits et de procédés sont souvent plus réversibles que les choix de cibles et d’avantages concurrentiels. Parfois, la rentabilité forcée des choix technologiques passés impose des contraintes qui limitent les choix de cibles et d’avantages.

D’après Porter, l’avantage concurrentiel commande la réussite d’une entreprise sur le marché. L’auteur exprime sa conviction de plus en plus profonde selon laquelle l’échec de nombreuses firmes provient d’une incapacité à passer des grandes orientations de la stratégie aux actions précises qui sont nécessaires pour acquérir un avantage concurrentiel.

L’avantage concurrentiel provient de la façon dont une organisation applique dans la réalité les stratégies de base. Quand et comment une entreprise peut-elle acquérir un avantage sur ses concurrents en luttant avec une stratégie coordonnée dans des secteurs connexes ? Comment l’incertitude intervient-elle dans la recherche d’un avantage concurrentiel ? Comment une firme peut-elle défendre sa position contre ses concurrents ? L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une organisation est capable de créer pour ses clients.

Afin de définir l’avantage concurrentiel, Porter (1986) a recours au concept de chaîne de valeur pour analyser les clients, les fournisseurs et une entreprise. Il réalise cela grâce à l'analyse des activités distinctes mais interconnectées, qui donnent naissance à la valeur.

L’avantage concurrentiel d’une entreprise de même que l’analyse de sa chaîne de valeur peuvent être d’une grande utilité dans le cadre d’une veille stratégique. Grâce à elle une entreprise peut conduire une analyse qui lui permettra de mieux cibler et de rendre plus efficace son dispositif de veille.

Selon Porter, “ la concurrence est au centre de la réussite ou de l’échec des firmes ”. Elle sanctionne les activités d’une entreprise concourant à ses résultats, telles que les innovations, la culture qui cimente efficacement son organisation ou une mise en œuvre réussie. Face à des rivaux, la stratégie consiste à rechercher une position favorable dans un secteur, scène où la concurrence se manifeste principalement. La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel du secteur.

La stratégie concurrentielle naît d’une compréhension élaborée des règles de la concurrence qui affectent l’attrait du secteur. Le but ultime d’une stratégie, face à la concurrence, est d’utiliser, ou ce qui est mieux, de modifier ces règles en faveur de l’entreprise (la modification des règles nous semble être une démarche proactive). Dans tout secteur, qu’il soit d’envergure nationale ou internationale, qu’il produise un bien ou un service, le jeu concurrentiel résulte de cinq forces : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants (Cf. figure n° 30).

Extrait de M. PORTER, "L'avantage concurrentiel", InterEditions, 1986

Le poids combiné de ces cinq forces détermine la capacité des firmes dans un secteur donné à obtenir un taux de rendement de l’investissement qui dépasse en moyenne le coût du capital.

La rentabilité d’un secteur ne dépend pas uniquement du produit ou de la technologie, complexe ou sommaire, qu’il intègre, mais de sa structure. C’est une donnée importante qu’intègre ici Porter. En effet, aucune matrice d’analyse ne faisait jusqu’alors état des structures, donnée d’analyse pourtant primordiale qui avait été omise.

Les entreprises, par leur stratégie, peuvent influer sur les cinq forces. Si une entreprise peut modeler la structure, alors elle est en mesure de renforcer ou de dégrader l’attrait qu’offre un secteur (fondement de la proactivité : créer le changement).

‘“ Le cadre d’analyse des cinq forces permet à une organisation de maîtriser la complexité et de localiser avec précision les éléments-clés de la concurrence dans son secteur. En même temps, il lui permet d’identifier les innovations stratégiques qui sont les plus susceptibles d’améliorer la rentabilité du secteur et la sienne. ”’

Ces lignes de Porter nous ont confortés dans l’idée de la complémentarité d’une démarche de veille stratégique, source d’innovations, et de l’avantage concurrentiel.

En conclusion, ces démarches ont l’avantage de dépasser le stade de l’analyse pour déboucher, dans certains cas grâce à une lecture directe des matrices, sur le diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise et la compréhension de la circulation de ses flux de liquidités. Elles présentent, au moins potentiellement, un caractère dynamique ; au lieu d’analyser séparément les rouages de l’entreprise, elles se fondent sur une théorie de la compétitivité, qui propose une “ économie de l’entreprise simplifiée ” (A.C. Martinet, 1988), censée représenter son fonctionnement stratégique autour de deux dimensions fortes : commerciale et financière.

On peut par contre leur reprocher d’être beaucoup plus adaptées aux grandes entreprises diversifiées en situation d’oligopole (surtout le BCG) qu’aux PME en concurrence dispersée ; elles accordent une place parfois exagérée au seul objectif stratégique de croissance du flux net de liquidités ; elles conservent également un caractère relativement mécanique et les prescriptions qu’elles suggèrent peuvent être brutales. Elles gomment un peu trop les dimensions technologiques, humaines et organisationnelles, et prétendent implicitement que la situation stratégique se trouve convenablement décrite par la position vis-à-vis des seuls concurrents existants.

Toutefois, dans le cadre d’une analyse des pratiques de veille stratégique, elles nous permettent d’alimenter nos schémas et méthodes en matière de veille concurrentielle et de positionnement stratégique sur les marchés. Porter, dans son développement sur l’avantage concurrentiel nous apporte des éléments en matière de proactivité, puisqu’il aide l’entreprise dans sa recherche d’un avantage décisif qui peut être amené à transformer les lois du marché en sa faveur.