5.1.2. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique a de multiples facettes. Ceci est lié à la diversité des situations et des objectifs ainsi qu’au flou qui entoure la notion de stratégie et celle de diagnostic, du fait de la complexité du problème.

Le diagnostic peut avoir une fonction permanente ou occasionnelle (A.C. Martinet, 1988) :

Nous pensons qu’effectivement un diagnostic n’intervient pas uniquement lorsque l’entreprise rencontre des difficultés. En effet, une stratégie d’anticipation peut aboutir à la conduite de diagnostics réguliers de services ou d'unités au cours de périodes normales voire favorables. Ceci devrait permettre à l'entreprise d'effectuer des améliorations régulières et ainsi de se maintenir "en bonne santé". Au contraire, la conduite d'un diagnostic en période de graves difficultés arrive parfois trop tard ce qui pénalise les préconisations et les axes de résolution de problèmes. Nous pensons qu'il n'est pas inutile de conduire des diagnostics en dehors des périodes de crise de l'entreprise. Leur valeur ajoutée peut même s'avérer plus forte car la mise en place des solutions d'amélioration n'est pas perturbée par les dysfonctionnements classiques d'une entreprise en situation difficile (démobilisations, départs, désorganisation générale, agressivité…).