5.1.2.1. Les grands types de conduite de diagnostic

Selon A.C. Martinet, il est utile de situer les grands types de démarches disponibles, car tout “ diagnostiqueur ” doit se forger la sienne en empruntant ça et là des éléments techniques. Ces types s’ordonnent autour de deux dimensions principales :

1. Le degré d’exhaustivité (certains considèrent que seules quelques variables sont stratégiques, alors que d’autres s’attachent à en examiner le plus grand nombre) ;
2. Le degré de formalisation.

On distingue :

• Les démarches descriptives

Elles apparaissent généralement sous formes de “ check-lists ” qui balayent, à l’aide d’un grand nombre de variables, l’ensemble des activités de l’entreprise. Ces variables sont de natures très diverses, et par souci de commodité, font l’objet de regroupements fonctionnels : marketing, finance, production…

Ce type de démarche pragmatique offre l’avantage de passer en revue une multitude de points de fonctionnements et de dysfonctionnements éventuels. Elle permet aussi de classer l’information disponible. On aboutit ainsi à des profils, soit pour l’ensemble de l’entreprise, soit plus fréquemment, pour chacune des unités stratégiques qui la composent.

Des inconvénients existent cependant : ces démarches ne constituent pas véritablement un diagnostic mais restent au stade de la description analytique (elles sont assez statiques) et elles analysent les rouages de l’entreprise séparément (manque de globalité).

• Les démarches formalisées

Sont classées dans les démarches formalisées, les matrices d’analyse stratégique que nous avons évoquées au début de ce chapitre, soit les méthodes BCG, McKinsey …

• Les démarches ouvertes

Ce sont des démarches reposant sur une certaine vision théorique mais qui n’enferment pas l’analyse dans un cadre prédéterminé constitué de variables données a priori. Plus analytiques que les approches descriptives, elles ne présentent pourtant pas de caractère mécanique. On peut les qualifier d’heuristiques car elles guident la découverte des facteurs-clés sans contraindre à un nombre fini d’étapes. Un exemple de démarche ouverte est l’analyse de la situation concurrentielle et des avantages compétitifs de Porter.