7.2.1.1. Le plan d'actions prioritaires

Elaborer ou formuler une stratégie revient à ‘"prendre des décisions sur le développement d'objectifs à long terme et sur l'agencement des capacités de l'entreprise et des contingences de l'environnement pour les obtenir"’ 83 . Cette définition met l'accent sur trois éléments : les objectifs, les capacités et l'environnement, qui sont interdépendants. Il s'agit en effet, au cours de cette phase, de répondre aux trois questions essentielles suivantes : que veut-on faire, peut-on le faire et comment va-t-on le faire ?

La réponse à ces trois questions est dépendante de la capacité de l'entreprise à définir clairement son projet, à diagnostiquer les opportunités et les contraintes internes et externes, à formuler des objectifs spécifiques, à identifier des stratégies possibles et finalement à choisir celle qui sera ensuite mise en œuvre. L'étape de la conduite du diagnostic est importante puisqu'elle permet à l'entreprise d'identifier ses propres éléments qui peuvent apparaître soit comme des forces, soit comme des faiblesses à l'égard de la mission préalablement définie et aux menaces et opportunités détectées dans son environnement.

Le plan d'actions stratégiques (tel que nous allons le présenter) permet d'agir collectivement sur des actions de veille définies en gérant les priorités. En parallèle, il permet de démultiplier la stratégie en actions concrètes pour tout le personnel de l'entreprise et ainsi de piloter les actions de manière synchronisée et coordonnée.

L'outil que nous proposons permet une planification sur six mois, il recoupe des actions à réaliser pour atteindre des objectifs prioritaires de veille stratégique. La période choisie est le semestre car l'expérience de notre équipe de recherche a montré qu'une période inférieure à 6 mois est trop courte pour achever toutes les actions et en mesurer les résultats. Quant à une période de plus de six mois, elle est cette fois trop longue et comporte un risque de déperdition d'énergie si les résultats ne sont pas visibles au bout de six mois, en plus cette durée manque de souplesse compte tenu de l’évolution aujourd’hui rapide de l’environnement.

Pour être efficace, les actions doivent avoir trois propriétés :

  • Compréhensibles par tous les acteurs de l'entreprise ;
  • Concrètes afin que l'acteur concerné puisse directement agir ;
  • Planifiées en terme de temps nécessaire.

E xemple de plan d’actions prioritaires que nous avons élaboré suite au diagnostic de veille stratégique dans l’entreprise de plasturgie (figure n° 47) qui avait choisi en terme de projet proactif le relancement stratégique de l’activité grande distribution (GSB).

Ce tableau comporte deux éléments : d'une part le plan stratégique à trois ou cinq ans de l'entreprise représenté surtout par la colonne axes stratégiques et objectifs, et d'autre part un plan d'actions à six mois. Ces deux éléments ont l'avantage d'être reliés par la même matrice. Mais il intègre l’idée de pertinence de l’objectif et de classement prioritaire qui peut évoluer dans le temps. Par exemple, la création d’une documentation sur la gamme baguée est devenue face aux événements qu’a rencontrés l’entreprise une priorité notée : 1. Une colonne oblige à s’interroger sur la valeur ajoutée de cet objectif ou action pour le client (interne ou externe). L'avantage de cette matrice est de pouvoir se démultiplier sur les différents niveaux de l’organigramme. Si un plan d'actions stratégiques intègre un axe ou un objectif de veille, celui-ci sera démultiplié dans toute l'organisation et adapté aux différentes missions.

Ce qui importe, c’est d’intégrer des éléments de veille stratégique dans le plan d’actions prioritaires.

Figure n°47 :
Figure n°47 :

Notes
83.

L.G. HREBINIAK et W.F. JOYCE, "Implementing strategy", New York, Mac Millan, 1984, p 29.