Etape 6 : Outillage et formalisation du dispositif de veille stratégique dans les organisations ayant participé à nos recherches.

Nous avons réalisé deux types d’expérimentations en parallèle.

La première a consisté à développer et à mettre en place des groupes de projet de création de produit. Plusieurs raisons nous ont incité à travailler dans cette direction, d’abord les acteurs émettaient beaucoup de suggestions sur des idées de produits nouveaux, ceci de manière redondante et parfois même déjà très structurée, mais ils se sentaient frustrés de constater que rares étaient les projets qui aboutissaient. Ensuite, les directions étaient demandeuses d’outils leur permettant de conduire leur projet d’innovation. Enfin, notre souci était de vérifier si la veille pouvait être un déclencheur de stratégies proactives dont l’innovation est un des éléments. Il est vrai que par rapport à nos quatre axes de veille (produit, marché, technologie et potentiel humain), l’axe mobilisateur de choix pour les entreprises s’est toujours avéré l’axe produit. Elles ont, pour la plupart, souhaité orienter leurs travaux sur l’identification et la mise au point de nouveaux produits. Nos travaux sur la question ont montré que la proposition d’une méthodologie outillée et structurée de projet de création de produit permettait aux entreprises de relancer l’innovation dans leur organisation tout en maîtrisant les coûts d’application, en planifiant les étapes et en favorisant la prise de décision décentralisée et synchronisée par la mise en place de rouages structurés.

Pour assurer aux entreprises ayant participé à nos recherches un réel développement de leur dispositif de veille stratégique, nous leur avons proposé dans un deuxième temps de formaliser leur dispositif de veille afin de le rendre plus performant par la mise en place d’outils spécifiques.

Après avoir montré l’interdépendance entre la veille et la stratégie, nous nous sommes donc intéressés aux outils de management stratégique, tels que les plans stratégiques et les plans d’actions prioritaires. Bien adaptés, ces plans sont des outils sûrs de démultiplication de la veille stratégique dans l’organisation, qui permettent en même temps la décentralisation et la synchronisation de cette activité. Nous avons bâti le mode de construction et d’utilisation de ces outils. Afin que tous les éléments de formalisation, de dynamique et donc d’efficacité du système soient réunis, nous avons mené un travail sur les éléments que devait contenir le tableau de bord des veilleurs : de quels outils et indicateurs devions nous les doter ? Nous en présentons un certain nombre. Nous présentons d’autres développements que nous avons conduits et les résultats : sortie de nouveaux produits, amélioration de la vigilance générale ou amélioration d’un point précis (préparation d’un salon), formalisation effective du dispositif. Nos premiers résultats ont mis en évidence la contribution des actions menées pour réduire les faiblesses détectées lors du diagnostic et évaluées par notre grille de classification du degré de veille stratégique. De plus, ils auront montré, en parallèle du développement du système, certains résultats concernant la mise en place de nouveaux produits.

Il ne s’agit pas pour nous d’une étape, mais les acteurs et leur place (“ clé de voûte ” du dispositif) dans l’organisation ont été traités tout au long de notre travail de recherche. Nous avons cherché au cours de cette sixième étape quels étaient les outils de vigilance sur les ressources humaines et nous avons proposé entre autres le développement de grille de compétences intégrant leur évolution avec les projets stratégiques dans l’organisation.