2.1 Une succession de projets

Comme pour le premier élève, cet examen a priori du Projet sera conduit à partir de la version écrite remise à la fin de la première année.

Il n'est pas nécessaire ici d'expliquer en détail les différentes étapes du Projet, la plupart ayant déjà été vues précédemment (cf. chapitre 5). Par contre, la planification de ces étapes, figurant dans le document écrit, est intéressante, car elle va nous permettre d'étudier la succession des objectifs confiés à l'élève, et d'en déduire les types d'actions que le Projet doit conduire, a priori, à réaliser.

L'intitulé du Projet est "amélioration et réorganisation du secteur de production ampoules". J annonce qu'il va se décliner en deux axes de travail (cf. figure 2).

• Le premier est appelé "implantation de nouveaux équipements". Il doit s'étaler sur un an, correspondant à la seconde année de la formation de l'élève. On sait que ces équipements sont au nombre de trois : un dispositif de séchage, un dispositif de contrôle de niveau des ampoules, un dispositif de remplissage. Il s'agit en fait de trois projets que l'élève doit faire démarrer selon un planning échelonné.

• Le second est nommé : "analyse méthode concernant les flux et la réorganisation du secteur." Il doit s'étaler également sur un an, correspondant à la troisième année et dernière de formation.

Il y a donc en fait quatre projets : trois la seconde année, et un la dernière. Le document écrit ne donne pas un planning pour chacun d'entre eux, mais un planning commun à tous. Ce qui veut dire que chaque projet doit passer par les mêmes étapes. Sans rentrer dans le détail, ces différentes étapes sont les suivantes.

• Analyse du besoin. J prévoit d'abord de recueillir les besoins des services qui sont demandeurs des changements au sein des unités de production. Il s'agit en premier lieu du service production. Mais d'autres services peuvent aussi faire des demandes. Au terme de cette étape, les enjeux du projet pour chaque service de l'entreprise (marketing, commercial, production, qualité) doivent être identifiés, ainsi que les principales contraintes dont il faudra tenir compte.

• Organisation du plan d'action. L'objectif est ici de définir globalement le projet : les acteurs, les missions de chacun, le planning général, les ressources nécessaires.

• Enrichissement des données d'entrée. Cette étape a deux volets. Le premier renvoie à l'analyse de l'environnement actuel dans lequel va être fait le changement, afin d'avoir une représentation plus précise des changements à réaliser. Le second volet réfère à la définition des solutions techniques et humaines potentielles permettant de répondre aux besoins exprimés.

• Formalisation. C'est la suite logique de l'étape précédente : la mise par écrit des caractéristiques des changements souhaités, comprenant la rédaction du cahier des charges et du cahier des recettes. J précise qu'il y aura consultation interne sur ces documents, afin d'avoir les commentaires des différents acteurs de l'entreprise concernés.

• Consultation des fournisseurs. J prévoit ensuite de consulter plusieurs fournisseurs et d'évaluer leurs propositions. Celui ou ceux qui seront retenus recevront une commande. Puis viendra une période de travail avec eux sur les caractéristiques plus précises des dispositifs techniques ou de la prestation demandés, avec finalement, un suivi de la réalisation.

• Réception constructeur machine. C'est une étape de contrôle sur site du dispositif réalisé, avec d'abord un contrôle du respect par le fournisseur des engagements contractuels, aboutissant à une réception provisoire. Puis s'en suit une phase de tests de la machine, appelée ici phase de qualification. Dans la foulée, le fournisseur est sollicité pour réaliser des modifications si nécessaires. Lorsque ces dernières sont jugées satisfaisantes, la réception définitive de la machine, signifiant pour le fournisseur son paiement complet, est prononcée.

• Passage en production. Le passage en production consiste à insérer le nouveau dispositif ou la nouvelle organisation dans son environnement final. Il faut pour cela former le personnel, établir les documents officiels qui serviront de référence aux personnels de production et de maintenance et procéder aux derniers ajustements techniques. Une période d'analyse des gains de performance, par le biais du suivi d'indicateurs est également prévue.

• Bilan. J donne à cette dernière étape, un objectif de retour sur expérience, qui doit mettre en avant les points forts et les points faibles de la conduite du projet.

A la lecture de ces différentes étapes, une grande variété d'actions potentielles apparaissent. L'expression des besoins, la consultation des fournisseurs, la réception constructeur machine, et même la formalisation, contiennent en puissance des actions de sollicitation d'acteurs internes ou externes à l'entreprise. L'enrichissement des données d'entrée, le passage en production et le bilan nécessiteront des actions d'analyse. L'organisation du plan d'action a nettement une finalité de coordination, tandis que d'autres actions de ce type seront sans doute nécessaires pour assurer les ajustements nécessaires entres les interventions des uns et des autres. De nombreuses actions de changement sont aussi prévisibles lors des étapes d'enrichissement des données, de formalisation, de consultation des fournisseurs, de réception constructeur machine et de passage en production. Seules les actions d'information et d'auto-organisation n'apparaissent pas précisément.

Cependant, on peut s'attendre à ce que les projets envisagés conduisent l'élève à en réaliser. Il est difficile de penser que les modifications techniques prévues se fassent sans informer au moins de temps en temps le client (service production) de l'avancement de leur réalisation. Il est tout aussi improbable que J n'ait aucune phase d'auto-organisation, surtout que certains projets sont conduits en parallèle.

Or, que nous dit l'analyse de l'activité de l'élève ?

Elle montre une importance plus grande des actions de sollicitations par rapport aux autres types d'action. Certes les actions de changement et d'information sont assez fréquentes mais restent à un niveau nettement moins élevé que les sollicitations. Quant aux actions d'analyse, de coordination et d'auto-organisation, elles sont beaucoup plus marginales. Notre étude montre également que les modalités conventionnelles et téléologiques sont plus importantes que les modalités routinières et automatiques⁹⁰

Comme pour l'élève précédent, on a donc une inégale importance des types d'actions réalisés, ce que la lecture du Projet écrit ne laissait pas supposer. Mais cette fois, la répartition des types d'actions est différente, de même que les modalités dominantes de l'activité. Il y a donc très probablement des écarts importants entre les milieux de cet élève et ceux de l'élève précédent. C'est ce que nous allons étudier maintenant.