5.3. Tableau des résultats

Tableau N° 17 : Il existe des témoignages filmés et des évaluations écrites


PHASES
5 FIRMES (P.M.I) MEXICAINES AU YUCATÁN
K.S.A.
Plastique & Chimique 		P.R
Alimentaire
"Apéritifs" 		EL R
"Boulangerie & Pâtisserie." 		I T
"Uniformes." Sur commande 		G.y.B.
"Chapeaux & casquettes et broderie." Sur commande
ACTIONS 1 ère ETAPE. 21 Sept au Déc.98.
1 er Diagnostic "Effet miroir"
Du 21Sep au 21 déc. 98 		coût caché et d'opportunité de l'ordre de 300% annuel pour 1998. coût caché et d'opportunité de l'ordre de 124.6% annuel pour 1998. coût caché et d'opportunité de l'ordre de 47.11% annuel pour 1998. coût caché et d'opportunité de l'ordre de 32.60% annuel pour 1998. coût caché et d'opportunité de l'ordre de 806.90% annuel pour 1998.
Aide de Recherche, 5 Étudiants Stagiaires de l'ITM. 1 chercheur sur place à 1/2 temps 1 chercheur sur place à 1/2 temps 1 chercheur sur place à 1/2 temps 1 chercheur sur place à 1/2 temps 1 chercheur sur place à 1/2 temps
Problématique et Dysfonctionnements détectés. -Faible délégation au cadre moyen.
- Contrôle de stockage et gaspillage.
-Temps morts des machines et absentéisme
-Accidents de travail pour cause d'écart linguistique chez les ouvriers de langue Maya.
-Délégation limitée au cadre moyen.
-Contrôle des stocks et gaspillage.
-Retour des produits par les clients pour cause de défaut.
-Temps morts des machines.
-Absentéisme.
-Heures supplémentaires.
-Accidents à cause de l'écart linguistique.		 -Direction paternaliste et faible délégation.
-Contrôle des stocks et gaspillage.
-Temps morts des machines.
-Absentéisme.
-Mauvaise utilisation de l'espace.
-Cadre moyen sans formation au management ou au leadership.		 -D’Août à déc. 98. la firme augmenté sa taille de 100%, grâce à la globalisation.
-Direction centralisée et autocratique.
-Contrôle des stocks.
-Temps morts des machines.
–Absentéisme
-Accidents à cause de l'écart linguistique		 -Direction très centralisée sans cadres moyens.
-Petite firme qui a modernisé sa production de broderie en mettant en place un contrôle par ordinateurs.
-Problèmes de contrôle des stocks.
-Temps morts des machines.
Absentéisme.
-Accidents à cause de l'écart linguistique
Actions entreprises immédiatement par les dirigeants des PMI, après le diagnostic -Contrôle des ordres de production.
-Contrôle des retards et de l'absentéisme du personnel		 -Réduction du temps de travail de 24 heures à 10 heures avec un accroissement d'efficience passant de 35% à 75 %..
L'embauche d'un ingénieur pour l'entretien des machines		 Élimination de 60% des coûts cachés de gaspillage.
Amélioration de l'espace.
Réduction de la rotation du personnel.		 -Amélioration de l'espace.
-Élimination du gaspillage de Tissu.
-Contrôle du retard du personnel.		 -Amélioration de l'espace.
Contrôle du stock.
-Contrôle de la rotation du personnel.
-Délégation en créant le poste de responsable de production.
2ème ETAPE Février à mai 99
2ème Etape.
La mise en place de tableaux de bord de Contrôle du : Management
Périodes de rapports des résultats 		Jan à Mars: mensuel.
A partir d'Avril: hebdomadaire		 Jan et Févr. mensuel.
De mars a aujourd'hui hebdomadaire.		 Jan à avril . hebdomadaire
et mensuel mais avec beaucoup de difficultés à cause des coûts de plus de 100 produits.		 Jan a Mars : mensuel.
Apartir d'avril, hebdomadaire.		 Jan a Mars : mensuel.
Apartir d'avril, hebdomadaire.
Aide de recherche: 12 Étudiants stagiaires de l'TM. 2 Intervenants, Un à plein temps, l'autre à 1/2 temps 3 Intervenants, les trois à 1/2 temps .Ils sont toujours à l'ITM. 3 Intervenants, le plus ancien a plein temps, les 2 autres à 1/2 temps 2 Intervenants, le plus ancien a plein temps l'autre à 1/2 temps 2 Intervenants, le plus ancien a plein temps l'autre à 1/2 temps
Problématique et Dysfonctionnements détectés. - Résistances au changement limitées à quelques cadres moyens.
- Manque de formation en gestion des cadres moyens.
- Écart linguistique chez les ouvriers.		 - Résistances au changement des plus anciens collaborateurs

- Méfiance vis-à-vis du modèle
- Manque de formation en gestion.
- gap de compréhension linguistiqueChez les ouvriers.		 - Résistances au changement des plus anciens collaborateurs
- Méfiance vis-à-vis du modèle.
- Manque de formation en gestion
- gap de compréhension linguistiqueChez les ouvriers.		 - Résistances au changement limité au vice-président
- Méfiance vis-à-vis modèle.
- Manque de formation en gestion;
- gap de compréhension linguistiqueChez les ouvriers.		 - Résistances au changement de l'expert comptable
- Manque de formation en gestion.
- Écart linguistique chez les ouvriers.
Actions entreprises par les dirigeants des PMI."Engagement inconditionnel vers le changement à partir du résultat de "l'effet miroir". Des réunions programmées deux fois par semaine se sont déroulées tout d'abord avec les cadres moyens. Il s'agissait d'analyser et d'expliquer de manière détaillée les résultats du tableau de contrôle socio-économique. Puis à partir d'avril deux fois par mois avec tout le personnel, on pratiquait une analyse plus générale.
Toutes les firmes se sont engagées à résoudre les problèmes de stockages et d'entretiens des machines, mais aussi à améliorer les conditions de travail et augmenter les primes et les bonifications. Cette dernière action a réussi à réduire, dans la plupart des firmes, l'absentéisme et les retards du personnel.
Tous les dirigeants ont accepté de développer un programme linguistique pour réduire l'écart de compréhension entre les ouvriers de langue Maya et la direction. Programme qui sera mis en place par des étudiants de l'école de communication de l'Université du MAYAB (programme qui doit démarrer pendant le mois de Juillet et s'achever en septembre 99).
Au début du mois de Mai toutes les firmes ont démarré le programme des Plans d'actions prioritaires (PAP) qui devra déboucher sur des programmes spécifiques à chaque firme:
-"P.R" tente de conclure une alliance avec la firme multinationale "DEL MONTE", finalement elle a réussi à signer des accords
-"EL R." cherche à reconquérir le marché de Mérida et de la Péninsule de Yucatan.
-"K." développe de nouveaux produits Chimiques.
-"I. T." participe au marché international.
-"G.y.B." est devenu plus concurrentiel.
4ème ETAPE septembre 99 à mars 2000.
Firmes : “ K.S.A ”
Plastique & Chimique		 “ P. R. ”
Alimentaire
"Apéritifs"		 “ EL R. ”
"Boulangerie & Pâtisserie."		 “ I.T. ”
"Uniformes." Sur commande		 “G.y.B.”
"Chapeaux & casquettes et broderie." Sur commande
Formation des Dirigeants Ingénieurs chimistes industriels Entrepreneur. Boulanger Diplôme en Administration des entreprises Ingenieur industriel
4ème Etape.
La mise en place des adéquations aux tableaux de bord de Contrôle socio-économique du management:		 Développement et adéquations des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Mise en œuvre d’un système “ Cost acounting ” Comptabilité par Coûts.
-Mise en place du tableau de contrôle d’information socio-économique dans le réseau Informatique à 80% d’efficience. 		Développement et adéquations des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Mise en oeuvre d’organisation plus autonome par la créations d’un groupe
d’entreprises.
-Mise en place du tableau de contrôle d’information socio-économique dans le réseau Informatique avec
70% d’efficience.		 Développement et adéquations des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Acquisition d’un terrain, une maison , et d’équipement, et d’uniformes pour le personnel.
-Mise en place du tableau de contrôle d’information socio-économique par des ordinateurs à la maison mère		 Développement et adéquations des indicateurs quantitatifs et qualitatifs dans les firmes crée avec ses alliés .
Continue des alliances avec des firmes des USA.
-Mise en place du tableau de contrôle d’information socio-économique dans le réseau Informatique avec 90% d’efficience.		 Développement et adéquations des indicateurs quantitatifs et qualitatifs et mise en place du tableau de contrôle d’information socio-économique dans le réseau Informatique avec plus 90% d’efficience, grâce à petite taille de la firme.
Aide au système: 10 Anciens Étudiants stagiaires de l'TM.
Voir page suivante des photographies de la seance d’évaluation des résultats. 		2 Intervenants, Un à plein temps, l'autre à 1/2 temps 2 Intervenants à plein temps 1 Intervenant, le plus ancien a plein temps vient de démissionner 1autre a 1/2 temps 2 Intervenants, à plein temps 1 Intervenant, à plein temps.
Noms
Des stagiaires :
LAE. Guadalupe
Ing, Mécanique en maintenance.		 LAE. Jorge
LAE. Virginia
Ing, Mécanique		 LAE. Josué LAE. Ma. Luz
LAE.Wilver 		LAE. Rossana
Etudiants engagés à la suite Ing en systèmes informatiques LAE. Josué vient de renforcer le groupe. Un remplaçant de Josué Ing, Mécanique en maintenance. Ing, Mécanique en maintenance.
           
SEANCE DE COMPTE RENDU DU 31 MARS 2000
Firmes : K.S.A.
Plastique & Chimique		 P.R.
Alimentaire
"Apéritifs"		 EL R.
"Boulangerie & Pâtisserie."		 I. T
"Uniformes." Sur commande		 G.y.B.
"Chapeaux & casquettes et broderie." Sur commande
Dysfonctionnements détectés et actions entreprises - Formation en gestion et comptabilité des coûts des cadres moyens.
- Écart linguistique chez les ouvriers réduit par la mise en place d’un lexique propre à la firme.
- croissance de 30%		 - Résistances au changement réduites à certaines actions en production et problèmes de stockage.
- Formation en gestion chez les cadres moyens et mise en place d’un lexique propre à la firme pour les ouvriers afin de réduire le gap de compré-hension linguistique.
- croissance de 33%		 - Certains problèmes pour déterminer l’ouverture des points de vente.
- 26% de croissance et 10% d’augmen-tation du chiffre d’affaires l’année dernière		 - Firme qui a eu une croissance de plus de 100% Cette année encore une croissance de 100% est prévue.
- Formation en gestion chez les cadres moyens.
Écart linguistique réduit par la mise en place d’un lexique propre à la firme.		 Résistances au changement manifestées par l'expert comptable
- Manque de formation en gestion.
- Écart linguistique chez les ouvriers, réduit par la mise en place d’un lexique propre a la firme.
- croissance de 50%
31 mars 2000.
Actions communes pour les cinq PMI.		 Les résultats de la réunion d’évaluation ont donné les accords suivants:
- Mise en place d’un programme de diagnostics pour les PMI,
- Les diagnostics de chaque PMI seront réalisés par les responsables de la Fonction.
- Les Dirigeants des cinq PMI seront invités à la présentation des résultats.
- Élaboration d’un projet d’alliance entre les cinq PMI.
- Un des buts du projet est la création dune firme pour faire des économies d’échelle sur les cinq PMI.
- Pour faire face à certains problèmes communs, ils élaborent des programmes communs de “ Formation ”.
- Des réunions des cinq Dirigeants et responsables du “ TABLERO DE CONTROL GERENCIAL ” se dérouleront au minimum une fois par mois.