Caractéristiques d’ordre Macro :

En ce qui concerne notre observation de caractère macro, nous avons considéré que :

Pour avoir réussi à mettre en place et obtenir de bons résultats nous avons considéré comme point de départ conflictuel les variables socio-culturelles du modèle socio-économique dans ce contexte social.

Socio-culturelles, parce que nous avons pu observer la force des variables culturelles ou “ socio – culturelles ”, dans le déroulement quotidien des P.M.I. analysées.

Même si les P.M.E. mexicaines du Yucatán ont des caractéristiques propres aux économies émergentes, on peut supposer “ a priori ”, que ces caractéristiques peuvent être aussi celles des autres pays qui ont des variables semblables, comme celles que nous souligneront dans les observations, car ces caractéristiques peuvent être considérées comme quasi universelles.

Cependant, il faut tenir compte du fait que pour obtenir les mêmes résultats, il faut nécessairement les mêmes conditions dans tous les pays.

Notre expérience en tant que professeur et chercheur, ajoutée à l’expérience du conseil, nous a permis de constater l’importance de ces variables socio-culturelles.

En adaptant le modèle, nous avons pu observer la réussite de la mise en œuvre du modèle socio-économique “ SIOFHIS ”, dans les cinq P.M.I. mexicaines où nous l’avons appliqué.

La prise en considération de ces variables nous a permis d’observer la réduction des temps opératoires et par conséquent des coûts.

Nous avons baptisé ce phénomène “ EFFET BABEL ”, c'est-à-dire : “ LA NON-COMPRÉHENSION, DE CE QUI SE DIT, ET DE CE QUE L’ON FAIT ”, lié directement à l’apprentissage et au savoir-faire organisationnel le problème est très ancien. Il est l’une des sources des dysfonctionnements et des coûts cachés étudiés.

La première réaction de tous (dirigeants et cadres), c’est de dire, “ ça on le sait ! cela n’est pas nouveau”.

Ce problème est toujours présent, et coûte cher, comme la vie d’un être humain. Ceci est très ancien et touche toutes les organisations depuis longtemps, mais rien n’est fait pour le minimiser.

En effet siquelque chose avait été fait, ce problème, n’existerait pas aujourd’hui.

Dans le lexique des P.M.I., vous pouvez constater la problématique “ si simple mais coûteuse ”, comme par exemple, cette expression, que plus de 90 % du personnel ouvrier ne comprenait pas ⁷⁷ : 

“  La máquina está en automático  ”qui signifie : “ LA MACHINE EST SUR AUTOMATIQUE ”, Ce qui exprime l’idée “ LA MACHINE NE S’ARRETE, QUE SUR LE CHANGEMENT DE CONTROLE AUTOMATIQUE VERS LE CONTROLE MANUEL  ! ”. Si on ajoute à cette situation des signalisations telles que : Øinterdiction.

Grâce au tableau de contrôle managérial, nous avons pu observer et constater dans notre cas en particulier l’ouvrier ne sait pas ce que cela signifie que la non compréhension est l’une des sources des “ dysfonctionnements ” et des coûts cachés dans la plupart des Firmes étudiées.

Grâce à la mise en application du modèle nous avons pu observerl’influence de la culture de la façon suivante :

• Culture régionale ou locale :
• • Fortement liée aux traditions, mœurs et coutumes habituelles.
  • Problèmes linguistiques, du à l’existence de multiples langues oudialectes.
  • L’argot et le vocabulaire familier.
  • Vocabulaire technique.
  • Actions pour préserver la culture Maya.

Il faut soulignerqu’à la ville de Mérida, les candidats à la Police, doivent être bi-lingue, espagnol / maya.

• Culture patronale régionale :
  Ceci est fortement lié au secteur du commerce et au secteur touristique (autrement dit aux services).
  Le secteur productif est plutôt lié au secteur agro-industriel.
  L’industrie textile occupa le premier rang au XVIII et XIX siècle (il faut souligner qu’au Yucatan a été introduite la première plante textile de l’Amérique précolombienne, avec la première machine pour égrener le coton). Ce secteur est aussi lié au secteur de l’alimentation grâce aux productions de fruits exotiques, pour leur rareté.
  Aujourd’hui le secteur textile a retrouvéun nouveau souffle, grâce aussi à la globalisation des marchés, tout d’abord avec le Canada et les USA et bientôt avec l’Union Européenne.

Le cas de I.T., l’une des P.M.I. qui vient d’ouvrir la deuxième usine de sous-traitance “ MAQUILADORA ”, est un exemple des Alliances avec les nord-américains.
Le secteur le moins développé est celui de la chimie, mais la P.M.I. “ K.S.A ” est bien placée, dans ce créneau, car la concurrence locale est faible.

• Culture organisationnelle des firmes de la région :
  Tout ce que nous avons souligné précédemment est lié à la culture organisationnelle des firmes et à celledu dirigeant.
  Il faut rappeler que plus de 90 % des PME et P.M.I., naissent par des relations ou sont d’origine familiale.
  Ceci explique le fort impact de la personnalité du dirigeant et des caractéristiques de la famille, sur la firme. Comme Harry LEVISON , l’expose dans l’article N°32 sur le conflits des entreprises familiales (en espagnol) dans la revue Harvard B ⁷⁸ , la plupart des firmes régionales au Mexique ont cette conduite organisationnelle.
  Dans ces entreprises, les premières invitées à participer à la croissance de la firme, sont la famille et ses proches, viennent ensuite les amis, pour les postes de cadres moyens.
  Tout cela a été observé et nous conduit à déduire que la plupart des P.M.E et P.M.I au Yucatan ont des problèmes de délégation d’autorité, de définitions de fonctions, de structure organisationnelle efficiente et efficace.
  Ainsi, nous pouvons déduire que les PME et P.M.I. ayant une culture organisationnelle comme celles que l’on a pu observer, peuvent difficilement réussir et éviter la faillite !

Dans ces firmes, l’ancienneté, est souvent récompensée pour les collaborateurs, avec des postes dits de “ CONFIANCE ”. Ceci est fortement présent dans les cinq P.M.I. étudiées.

L’attachement aussi bien du personnel que du patron à la firme a permis de “ Tolérer ” et “ Supporter ” les dysfonctionnements et “ Coût Cachés ” causés par le manque ou la mauvaise formation des collaborateurs.

Un autre caractéristique observée à cet égard, est la loyauté, parmi le personnel, très appréciée par les “ patrons - dirigeants ”.

Cette caractéristique est historiquement très forte chez les Mayas, allant jusqu’au sacrifice, cela a été le cas d’un ouvrier qui avait eu un accident à la main, et qui l’a laissée coincée dans la machine plus de dix minutes, sans oser se plaindre, et qui nous a dit se sentir coupable (octobre 1999).

Le souvenir de l’époque des “  GRANDES HACIENDAS HENEQUENERAS ” , plantations de Sisal, est resté très tenace jusqu'à nos jours, l’expression “  Té lo envío con un PROPIO ” ,  

je te l’ envoie avec un Propre ⁷⁹ . A cette époque et jusque dans les années ⁸⁰ 30 /50, le “ patron ” a été le maître de Tout et des Tous, de toutes les choses et toutes les personnes.

Cette observation explique le type de direction et leadership “ Autocrate et paternaliste ” dans les cinq P. M. I. yucatèques.

Il existe donc des expressions qui persistent comme “ Capatas ” synonyme de Caporal ⁸¹ utilisé pour nommer le responsable dans les Haciendas Henequeneras, et Militaire dont le grade est situé entre celui de soldat et celui de caporal-chef (infanterie, génie et diverses armes).

Le Mexique est trouve encore dans une dynamique de changement des conduites et du management, semblables à celle qui a eu lieu après la révolution industrielle en Europe.

Les P.M.E et P.M.I se trouvent face à “ un casse-tête ” du à la vitesse du changement, qu’annonce Peter DRUCKER dans ces ouvrages sur l’avenir, dans les années 80 ( en espagnol “   La Gerencia En Periodos De Turbulencia  ”), qui évoque les changements brusques et rapides causés par la globalisation.

Le “ boom ” de la globalisation des marchés ou l’explosion d’offre d’emplois au Yucatán dus aux traités commerciaux avec les voisins du Nord, le Canada et les USA, en plus de résoudre le problème du chômage, a entraîné la pénurie de personnel dans le service domestique. Parallèlement ceci libère le travailleur des conditions de vie et d’emploi dégradantes.

Nous avons observé, l’utilisation d’un nouveau langage organisationnel et technique, avec beaucoup d’anglicismes, surtout dans le domaine informatique, grâce à la mise en place des usines de sous-traitance dites “ Maquiladoras  ”, comme c’est le cas des filiales américaines de I.T. (voir le lexique propre à ces P.M.I.).

Aujourd’hui, la firme a une nouvelle organisation avec des noms et des tâches, qui n’existaient pas auparavant.

Actuellement nous avons pu observer qu’une nouvelle culture organisationnelle est entrain de s’instaurer dans la culture organisationnelle des P.M.E et P.M.I. au Yucatán, mais aussi dans tout le Mexique, phénomène du à la globalisation.

En résumé nous formulons trois questions :

1. Quelles seront les réactions à ces réalités culturelles, au Yucatán et ailleurs, avec les nouveaux partenaires européens?
2. Quels seront ses effets immédiats sur la culture patronale ?
3. Quels seront ses effets sur la communication et la compréhension ?

La réussite de ces nouvelles incursions des affaires est un enjeu aussi bien pour les dirigeants étrangers que pour les dirigeants locaux.

Il faut aussi s’interroger sur comment et quelles ont été les actions mises en œuvre par les grandes firmes multinationales afin de faire face à ces différences de l’environnement culturel, et comment elles ont réussi à avoir de bons résultats au sein des pays en développement.

Quels sont les liens entre la théorie et la praxis ?

En ce qui concerne l’expérience vécue auprès de ces cinq P.M.I, nous sommes motivés par la poursuite de nos prochains travaux de recherche – interventions dans le domaine socio-économique des P.M.E-P.M.I.