1.4.2. Le rôle central du leader d’opinion

Dans la section 1.2.2., nous avons souhaité présenter les schémas des relations établies au fur et à mesure de la constitution du groupe pour poser dès le départ l’idée d’accumulation numérique comme clef d’entrée. Il semble en effet que ce soit le seul principe qu’il faille retenir pour comprendre la façon dont le groupe s’est formé car l’on constate qu’aucune volonté stratégique n’a présidé à sa mise en place. Entre le point de départ de décembre 1996 et le point d’arrivée en janvier 1999, aucune alliance au sens stricte du terme n’a été nouée puisque seuls les réseaux personnels et/ou immédiats des trois protagonistes de départ, puis par extension, leur réseau élargi, ont été activés. A partir d’une initiative qui réunissait trois personnes, c’est une trentaine d’interlocuteurs qui ont été directement ou indirectement, régulièrement ou irrégulièrement, impliqués dans les actions de Grimpi, ou, a minima, tenus au courant de ses avancées.

‘« C’était la possibilité par ma fonction de mobiliser un certain nombre de relations comme par exemple au Conseil Général, voire à la Préfecture, ou au niveau régional, pour présenter et défendre des projets qui pouvaient être montés...bien qu’étant neutre, c’est clair que c’était en même temps une opportunité pour les gens assis autour de la table ». (le sous-préfet).’

C’est la raison pour laquelle il nous a paru opportun d’intégrer ici la grille morphologique des étapes de la diffusion, afin de montrer à quel point la théorie du two-step-flow et son attention portée sur le rôle des individus influents trouvait ici un écho favorable²¹¹. En effet, trois individus peuvent être identifiés comme des leaders d’opinion : il s’agit du chef d’entreprise de services informatiques, de la consultante en développement local et du sous-préfet. Chacun a pu apparaître comme un expert dans son domaine et a impulsé un mouvement d’intérêt pour la question qu’il incarnait. En tant que relais de l’information et initiateur des activités du groupe, ces trois acteurs du changement social, maillon essentiel d’une chaîne d’influence, ont donc validé l’idée suivant laquelle la multiplication des relations qu’un individu entretient avec d’autres détermine de façon critique son pouvoir d’influence. Parallèlement, on voit bien que ce maillage a échappé à une volonté organisatrice et doit plus au hasard puisque nos cinq schémas correspondent effectivement aux cinq niveaux intermédiaires par lesquels le passage de l’individuel au collectif s’effectue : l’agrégation l’emporte sur la constitution stratégique et opportuniste.

En définitive, le processus de diffusion se construit ici sur deux éléments fondamentaux : l’innovation en elle-même, présentée puis mise en oeuvre dans le cadre du groupe, et le leader-pionnier qui la soumet et emporte l’adhésion en partie sur son influence. Nous verrons à l’heure du bilan que cette absence d’identification des noeuds stratégiques et des chemins à construire pour assurer une diffusion élargie a été perçue comme l’une des principales faiblesses et faillites du groupe. Cela confirme également l’insuffisance de l’analyse de E. Katz qui, fort du principe de la courbe en S, comptait sur l’emboîtement des réseaux personnels de chaque nouvel adopteur touché pour atteindre la masse critique suffisante d’une diffusion en apparence automatique et spontanée.