2.3. L’étude générale de l’environnement des ESE : le diagnostic stratégique externe.

On vient d’examiner les différentes composantes de l’environnement des hôpitaux étudiés : les éléments de l’environnement global et ceux de l’environnement spécifique.

Un examen d’ensemble des différents intervenants, dans la perspective d’établir une action de veille stratégique visant la gestion des ESE, doit aboutir à identifier les diverses composantes et leurs forces particulières. Cela devrait nous emmener à identifier des éléments faisant partie de notre démarche stratégique.

On a examiné au moins douze éléments qui jouent un rôle plus ou moins important dans l’existence des ESE. A partir de l’évaluation des experts et des discussions des différents groupes de travail, le classement de ces éléments s’établit ainsi :

• Les clients et les associations d’usagers, notamment l’ISS (9,0)
• L’environnement économique (8,6)
• Les administrations de rattachement (8,4)
• Les fournisseurs et les sous-traitants (8,2)
• Le cadre juridique (8,0)
• L’environnement politique (7,6)
• Le cadre psychosociologique (7,2)
• L’environnement géographique (6,8)
• La concurrence et les prescripteurs (6,4)
• Les entrants potentiels (5,6)
• Le cadre international (5,2)
• Les substituts (5,0)

Suivant cette approche, il est possible de faire une synthèse des opportunités et des menaces auxquelles vont être confrontées les ESE.

Il faut de toute façon souligner que dans le domaine de la gestion stratégique, il ne s’agit pas de retenir tous les éléments sortant de l’analyse, faute de se noyer dans des informations non maîtrisables. Il s’agit plutôt d’identifier des mesures de grandeur utiles à l’élaboration d’une veille stratégique et, par conséquent, à l’action stratégique à mener.

Parmi les éléments, qui ont été hiérarchisés relativement au devenir stratégique des ESE, on trouve, dans les cinq premiers, les éléments fondamentaux et nécessaires à l’organisation d’une action de veille stratégique et par la suite de l’action managèriale.

On notera que pour la plupart d’entre eux, ils ont été qualifiés comme faisant partie tant des opportunités que des menaces pour les ESE. Cela ne fait qu’accroître la nécessité d’une veille stratégique. Comme on le verra dans le chapitre relatif aux résultats du terrain, chaque ESE va tirer profit de cette approche.

Les menaces et les opportunités stratégiques pour les ESE, ayant été identifiées, à partir de cette information va continuer à se développer la formalisation de la stratégie des entreprises faisant partie de notre étude.