4.4. Les domaines d’activité stratégique –DAS-.

Parmi les instruments de management stratégique les Domaines d'Activité Stratégique –DAS- sont le pilier de l'action stratégique en elle-même. ‘ "Le DAS reste l'unité de base en stratégie malgré des écrits récents, fort éloignés de la pratique des affaires, qui remettent en cause cette notion." (Paturel 1997b). ’

Dans notre démarche sur le terrain, la phase initiale nous a conduit à l'ouverture d’esprit nécessaire dans chacun des établissements de soins pour développer les actions pertinentes à l'approche stratégique et leur conséquence, les manœuvres stratégiques.

Chaque institution a développé, avec l'assistance des conseillers, ses "Plates formes Stratégiques", lesquelles contiennent :

• Vision,
• Mission,
• Valeurs,
• DAS,

A partir de cet élément de référence, a été développé dans chacun des ESE:

• les Plans Opérationnelles,
• les Plans d'Actions.

Pour l'établissement des DAS dans chaque ESE il a été suivi une procédure similaire. Le tableau des itérations d'analyses et d'actions ci-joint, illustre la procédure (Figure No. 4.1). Les résultats de la détermination des DAS dans les différents ESE, peut être suivi à partir de la structure suivante:

Source ; Cremadez 1997.

Dans l’annexe No.7 se présente l’exemple du « Plate forme Stratégique » d’un des ESE engage dans le programme. Il est très important de souligner qu’en général dans tous les hôpitaux les DAS qui ont été établies ont des caractéristiques similaires. Dans tous les cas ont trouve au moins trois DAS :

• sur la prestation des services de soins,
• sur les éléments administratifs, notamment la gestion des ressources humaines et les aspects financiers,
• sur la gestion de l’information et la communication.

Dans chacun des ESE, des plans opérationnels et des plans d’actions ont été définies. Aujourd’hui, Ils sont en cours d’exécution. Néanmoins, les processus engage par les ESE ont une perspective a cinq ans.

Les résultats pratiques des différents efforts dans les ESE, sont évidents déjà. Mais les techniques et les outils de gestion qui ont été mis en ouvre présentent une certaine difficulté et demandent un effort important, notamment dans les conditions d’instabilité et perte de légitimité comme ceux des établissements étudie. Les outils telles que le « Déploiement des Politiques » (Akao 1991) ou même la standarisation des processus (Ishikagua 1994), ne sont pas du tout évidents sur le terrain.