D’autres approches telles que celle de Allouche et Shmidt (1995), retracent un parcours un peu chronologique de la pensée stratégique et de ses outils génériques ; ou bien l'analyse présentée par Coriat et Weinstein (1995), plus centrée sur les dernières théories de la firme. Tous ayant pour souci la présentation sommaire des formulations théoriques et des outils du management stratégique.

L'analyse économique de la firme, autour de laquelle naissent une grande partie des dernières réflexions touchant le management stratégique, nous a finalement permis un encadrement plus précis de notre recherche.

Institution ou organisation, marché ou firme, les derniers développements de la théorie ont le souci d'éclaircir les fondements conceptuels, épistémologiques, méthodologiques et leurs conséquences pour les entreprises, pour essayer d'illustrer les chemins choisis par les entreprises.

L'approche de la nouvelle économie institutionnelle de la firme (Williamson 1985, 1986) développe des hypothèses à propos du rôle de l'économie (les réductions de coûts), de celui du droit (les contrats) puis de celui de la théorie des organisations (le comportement). (Gabrie et Jacquier 1994, Coriat et Weinstein 1995, Milgrom et Roberts 1997). Les manuels du texte et plusieurs analyses spécialisées témoignent de l'intérêt que suscitent ces argumentations.

L'analyse économique de la firme, de Marechal (1999), propose «trois lectures systémiques de la firme » : la firme comme métasystème (Genelot 1998), la firme comme lieu d'équilibration (Melesse 1990) et la firme comme organisme en évolution (Nelson et Winter 1982). On retiendra son approche faite à partir de la théorie de la complexité.

L'analyse de la logique collective, la coordination des actions individuelles aux fins de comprendre la constitution d'une logique collective, sont le cœur des conventions. Cela exprime la recherche d'explications plus convaincantes du comportement des individus, des organisations et devient l'objet d'analyses pointues de certains économistes (Orlean 1994, Salais 1998). Les institutions et les conventions sont au centre des réflexions de la pensée économique et de gestion.

En fait, l'analyse des contrats, par rapport à l'efficience, gravite autour : des incitations, (donc ex ante, des contrats - théorie du droit de propriété et de l agence-) ou des coûts de transactions (donc ex post, coûts d'exécution des contrats - économie de coûts de transactions-). (Gabrie et Jacquier 1994) et toujours à la recherche de l'explication du fonctionnement et de l'économie des entreprises.

Néanmoins, H. Simon confirme son regard : ‘ « Je crois que la nouvelle économie institutionnelle ajoute encore trop foi à une image fortement rationnelle d'acteurs économiques maximisant leur utilité ou leur profit. ». ’

Les multiples discussions, à propos de la manière dont fonctionnent les entreprises, laissent souvent de côté la manière dont elles fonctionnent dans la réalité quotidienne. L'étude des différentes analyses sur les théories de la firme confirme cette appréciation :

‘ « Anciens et modernes reprochent à la théorie économique dominante son «niveau trop élevé d'abstraction »* ’ et O. E. Williamson assigne à la nouvelle économie institutionnelle, donc il est la figure la plus éminente, la mission de remédier à ses «vides institutionnelles » et «erreurs de conception »*. Dans cette perspective, la nouvelle théorie constitue un «point de vue » particulier pour aborder «l’économie des organisations »*. »(Gabrie et Jacquier 1994).

Les différents modèles d'analyse stratégique, de l'approche universelle (modèle LCAG) à celles plus instrumentales (celles des cabinets de conseils, par exemple celle du Boston Consulting Group), essaient de donner aux entreprises les éléments nécessaires pour l'élaboration de leurs stratégies.

*Source : Strategor, 1997.

Parmi les multiples alternatives stratégiques des entreprises, le recours aux alliances stratégiques prolifère depuis les années 80. ‘ « Ces alliances font intervenir des entreprises très diverses, qu'il s'agisse de très grands groupes, souvent multinationaux ou des entreprises de petite taille. Tous les secteurs d'activité ou presque, dans l'industrie comme dans les services, sont concernés. En outre, la multiplication des accords de coopération se produit à l'échelle mondiale, impliquant des entreprises nord-américaines, japonaises, européennes et même originaires de pays en voie de développement. » (Dessauge et Garrete 1996). ’

C'est un terrain en pleine effervescence, ce que confirme les recherches. ‘ « Le domaine des alliances stratégiques est très étudié depuis plus de dix ans. Si par exemple, on procède à une interrogation des banques de données en langues anglaise et française sur des mots clés tels que coopération, alliance, filiales communes (joint-ventures) ou accords, plusieurs milliers de références bibliographiques apparaissent...  », souligne Paturel (1997). ’

Le même auteur nous avertit de l'encombrement des concepts et du contenu des termes qui sont utilisés pour designer le phénomène des coopérations interentreprises (Paturel 1996b).

La revue minutieuse de la littérature faite par Douge Berriol dans sa thèse de doctorat (1997), lui a permis de construire certains tableaux illustrants la terminologie régulièrement utilisée dans le domaine de la coopération interentreprises :

La multiplication des termes associés au concept de réseaux pour s'approcher du concept de coopération inter firmes, est ainsi recensée :

• Réseaux socio-cognitif,
• Réseaux sociaux,
• Réseaux de communication,
• Réseaux personnels,
• Réseaux d'échange,
• Réseaux de production,
• Réseaux d'innovateurs,
• Réseaux de petites firmes,
• Réseaux centres,
• Réseaux industriels,
• Réseaux de firmes et firmes de réseaux,
• Réseaux stratégiques,
• Réseaux dynamiques,
• Réseaux internes et réseaux externes,
• Entreprises réseaux,
• Entreprises étendues.

Pour la définition du concept d'alliance, Douge Barriol (1997) a recensé l'utilisation d'au moins huit termes génériques : des partenariats interentreprises, un mécanisme, une forme de coopération, des accords explicites, un engagement, un effort inter-organisationnel, un processus, un ensemble de relations, des associations entre entreprises.

Le même constat est réalisé par Salgado(1998), dans les conclusions de son analyse comparative de trois concepts – alliance, partenariat, joint-venture - : ‘ « la terminologie utilisée dans le champ de la coopération interentreprises est confuse. » ’.

Dans la mesure où il est question de déterminer les éléments faisant partie du concept de coopération mais aussi dans le souci de bien comprendre la forme que prennent, dans les faits, les manœuvres stratégiques, il sera fort utile de se servir des conclusions de la revue de littérature spécialisée qu'a élaborée Douge Barriol (1997). Les critères utilisés dans la littérature pour définir la coopération sont les suivants :

• la confiance et l'intuitue personae caractérisant les relations,
• une égalité juridique et économique des partenaires,
• une volonté de coopérer,
• l'existence d'un objectif commun,
• un travail conjointement exercé,
• des relations durables,
• un champ d'intervention réduit,
• une relation profitable aux deux parties,
• une préservation de l'indépendance,
• une réduction de l'autonomie des partenaires.

La définition des alliances stratégiques, donnée dans STRATEGOR (1997), va nous servir à présenter une des classifications faites à propos des types de coopération : ‘ « Association entre plusieurs entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant compétences, moyens, et ressources nécessaires, plutôt que de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée, de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d'activité. ». ’

A partir de cette définition Cremadez (1997) présente les «quatre grands types de coopération » (Tableau No. 5.2), tout en précisant que, pour que les coopérations puissent fonctionner, il faut au moins que les coopérants préservent leur autonomie et que les accords soient réversibles.

Cette classification nous paraît assez importante, dans la mesure où, comme nous le montrerons dans l'analyse des entreprises de notre étude, différentes approches et accords se présentent parmi elles, dans le cadre de l’une ou l’autre de ces formes de coopération.

* Source: Cremadez 1997.

Le partenariat vertical est défini comme ‘ «une forme de coopération qui permet de placer dans une perspective stratégique commune des relations entre clients et fournisseurs au sein d'une même filière. ». ’

Pour les cas des hôpitaux, cette forme de partenariat peut être importante dans le cadre de relations avec les fournisseurs, sous des formes de sous-traitance de prestation de services ou d'achat de produits soumis aux conditions des marchés publics. Dans le domaine de la prestation de services hospitaliers, l'exemple utilisé par Cremadez est la grossesse à risques : ‘ « Pratiquer un accouchement normal dans une structure prévue pour traiter des accouchements à risques est un gaspillage de ressources, alors que l'inverse est une prise de risque exorbitant. ». ’

Mettre en œuvre ce partenariat, consiste à établir une coordination au sein d'une filière de soins entre ce qu'il est convenu d’appeler les niveaux de complexité. Il s'agit de la répartition des rôles et de l'élaboration d'un consensus sur le processus, afin d'optimiser la qualité du service rendu, l'emploi des compétences et moyens spécifiques détenus par les différents acteurs. (Cremadez, 1997).

Dans l'intégration conjointe «les établissements partenaires acceptent de perdre l'avantage stratégique lié à la possession exclusive de l'équipement qu'ils mettront en commun car le surcoût lié à cette exclusivité constitue une ressource qui pourra être allouée avec plus de profit stratégique à d'autres activités. ». Cependant, ce type de coopération, qui conduit à l'utilisation d’éléments techniques partagés, resterait très ponctuel.

L'additivité implique le compromis de ne plus se concurrencer. Cela impose un travail de préparation conséquent, car sa réussite dépend non seulement du partage des objectifs, mais aussi de l'harmonisation des pratiques professionnelles et du contenu des prestations.

La complémentarité vise des domaines d'activité dans lesquelles les partenaires ne sont pas en concurrence. Elle essaie de réduire les coûts pour les acteurs de la coopération, même dans les cas où ils se développent dans la différence, l'inégalité et même la dépendance entre partenaires.

Ce classement des formes de coopération n'est pas seulement descriptif et théorique, puisqu'il est orienté vers la résolution des problèmes, on lira les exemples de Cremadez (1997) ou bien d’autres auteurs liés à cet ouvrage collectif (Garrette et Dussage 1995).

Bien que cette classification représente une innovation efficace, on trouve une analyse critique à son égard (Paturel 1996). Néanmoins dans la perspective de réaliser une approche qui prenne en compte plus précisément la dénomination des différentes formes de coopération et à la fois d’autres aspects d'internationalisation des alliances, Paturel propose une typologie multidirectionnelle  (tableau No. 5.3).

L'annotation initiale de Paturel était : «l'alliance stratégique est le terme générique de la manœuvre stratégique alors que sa réalisation peut s'obtenir, selon le cas, par simple accord (quel que soit son type ou sa nature) ou par constitution ou acquisition d'une structure juridique commune. Cette première précision, se rapportant à une distinction nette entre la manœuvre stratégique et ses pratiques de réalisation, est nécessaire, mais non suffisante pour y voir clair. ». (Paturel 1997a). Ces précisions seront à propos du caractére de stratégies externes et des alliances ne concernant que des entités non-membres du même groupe. Il ne s'agit pas de stratégies internes ou de simples réorganisations.

Source :Paturel 1997a.

En dehors de ses attributs (valeur pédagogique, clarté, présentation homogène des différentes possibilités des alliances, caractère synthétique), la typologie des alliances stratégiques, présentée par Paturel, est pleine d'apports fondamentaux par rapport à notre objet d'analyse.

La distinction initiale, qu'impose l'auteur, de différencier les stratégies génériques (alliances ou coopération) de leurs pratiques de réalisation (filiale commune ou accord de coopération), est capitale pour l'étude des manœuvres stratégiques dans le contexte de notre analyse. Nous reviendrons sur cette grille lors de la présentation des résultats de notre travail.

Les approches théoriques, qui justifient le recours aux coopérations interentreprises, doivent être accompagnées des explications relatives à la manière dont les partenaires gèrent les points de coordination et leurs accords. Pour cela, on trouvera des éléments très importants dans la théorie de l'apprentissage organisationnelle, qui explique le choix de la pratique des filiales communes de pseudo concentration entre alliées concurrentes et de complémentarité entre non concurrentes. De même trouvera-t-on dans la théorie des coûts de transaction la justification des filiales communes verticales et les accords verticaux. (Paturel 1997a).

Bien qu'il existe au mois sept fondements théoriques complémentaires pour expliquer les démarches d'alliances stratégiques (Paturel 1996a), nous en retiendrons ici uniquement trois : La théorie des coûts de transaction (Coase 1937, Williamson 1985), les théories de l'apprentissage organisationnel, et la théorie relationnelle.

Un des intérêts de la démarche des filiales communes provient du fait qu'elles représentent une solution hybride entre les alternatives : marche ou hiérarchie. Pour organiser son activité, l'entreprise peut choisir : soit elle recourt au marché (les coûts de transactions), soit elle décide une démarche au sein même de l'entreprise (hiérarchie, croissance interne ou externe). On choisira la moins chère des deux possibilités

Par contre, si dans la théorie des coûts de transaction, l'hypothèse centrale est l'opportunisme (les agents agissent dans leur propre intérêt), la confiance et le pouvoir sont à la base de la théorie relationnelle. Les partenaires vont satisfaire les besoins de leurs alliés, dans la mesure où les accords portent sur une base plus vaste, comme la satisfaction des besoins non économiques directement (contacts sociaux, expériences). « Quoique les alliances soient de plus en plus fréquentes, il leur manque encore des cadres d'analyse qui les situeraient à mi-chemin entre organisation hiérarchique et marché. La confiance est un des concepts nécessaires à la compréhension des processus mis en jeu dans les alliances. » (Koeing et Van Wijk, 1992)

Finalement, l'importance accordée ici à la théorie de l'apprentissage organisationnel est en rapport étroit avec l'ensemble des entreprises de notre étude. En fait, comme il est souligné dans la théorie, certains savoir-faire ne peuvent être facilement formalisés. La filiale commune devient alors intéressante pour un des partenaires qui verra dans cet accord la possibilité d'un transfert puis la maîtrise des savoir-faire. L'autre partenaire mettra en jeu des actifs ou des moyens de production indispensables à la réussite de l'opération, qui sera alors de l’ordre de l'innovation. Les entreprises se trouveront sur le terrain de la coopération et seront confrontées au management du conflit.

Dans le cadre de notre recherche, les démarches entreprises par les différents partenaires vont nous montrer les scénarios dans lesquels elles ont été développées. Cela nous conduit à prendre en compte d’autres éléments de la théorie des organisations, pour mieux encadrer notre analyse. C'est la place pour une approche du « New Public Management » (NPM).