5.3 La nouvelle Gestion Publique NPM.

L'objet de notre analyse porte sur des organisations publiques et plus particulièrement sur les hôpitaux. Bien que les différentes théories évoquées dans le paragraphe précédent encadrent l'action stratégique des entreprises, il semble malgré tout que s’impose une réflexion particulière relative aux organisations publiques.

L'organisation publique fait l'objet de plusieurs analyses ; nous nous intéressons à l'approche de la sociologie des organisations issues de l'école crée par Michel Crozier (Berrebi-Hoffmann 1997).

Les changements dans les organisations ont donné lieu à diverses démarches, parmi lesquelles la participation des employés est envisageable. Dans le contexte des réformes du secteur public, cela continue a d’être l’objet d’intenses discussions.

Les constats des expériences, menées au cours des années 70, montrent des résultats qu'on retiendra pour l'instant, comme une grande interrogation ‘ :« Que les participants (membres de l'organisation) soient ou non partisans de la réforme n'a donc pas grande importance. Ils peuvent très sincèrement en accepter les objectifs, mais dans ce cas, ce serait trop leur demander que d'exiger qu'ils renoncent à ce qui leur permet de s'affirmer, de rester au moins partiellement maîtres de leur comportement et éventuellement même de garder les moyens de mieux accomplir leur tâche dans les perspectives de la réforme. » (Crozier et Friedberg, 1977). ’

Le renouvellement des organisations et de leur gestion passe, pour certains auteurs, par cette approche (Berrebi-Hoffmann 1997) « pour démonter les théories classiques de la firme », et par deux démarches :

‘« ...en reconstruisant les raisonnements économiques à partir des hypothèses nouvelles sur le comportement des agents (rationalité limitée, procédurale, comportement stratégique...), et
en introduisant des concepts nouveaux (conventions, règles, normes, culture, lois, contrats, motivation, confiance), souvent en adaptant de disciplines voisines (sociologie, sciences de gestion, droit, psychologie)... ».’

Les fonctionnements et les dysfonctionnements concrets des appareils de l'Etat ont conduit à l'élaboration d'une approche conceptuelle théorique sur l'organisation, à partir des notions telles que le pouvoir, l'acteur stratégique, l'incertitude et les jeux à dimension locale (Crozier et Friedberg 1977, Friedberg 1997, Crozier  1995 et 1997), mais en même temps un raisonnement particulier de l'analyse stratégique.

Dans cette perspective Crozier (1997) signale trois domaines de première importance :

Ces éléments auront une grande importance dans notre analyse, dans la mesure où plusieurs facteurs de la gestion des hôpitaux montrent clairement les défaillances dans ces trois domaines.

Dans le contexte hospitalier, l'existence de différentes logiques met en évidence l'aspect central de la coopération et de la coordination entre les acteurs. ‘ « Aspect crucial pour le fonctionnement de l'organisation de l’hôpital (logique administrative, économique, médicale, soignante, sociale, etc.) et d'autant plus important que les différents acteurs ont tous la même mission : soigner le malade. »(Gonnet 1994). ’

Les rapports Etat, administration, politique et société, vont pousser l'analyse des organisations publiques, et par ce biais remettre en cause certains éléments du NPM.

Le NPM doit être conçu comme un processus de transformation et non comme une intervention unique dans les affaires des organisations publiques. Parmi ces principes, nous pouvons en souligner trois particulièrement importants (Finger et Ruchat, 1997) :

La dimension accordée par Crozier à la structure et au pouvoir, la dimension de la culture et du leadership, prennent plus de place dans l'analyse du dysfonctionnement de l'Etat. (Crozier 1997a). Insuffler les valeurs de la rentabilité et de la compétitivité, sont des efforts à faire pour accomplir la tâche de transformation de l'Etat. Pour cela Crozier formule trois stratégies :

Dans la même perspective, le traitement de l'analyse de la crise des finances publiques ne laisse pas la place à un Etat «gourmand ». ‘ « Boulimique au cours de ces dernières années, le secteur public a dépensé et s'est endetté sans compter, découvrant aujourd'hui avec effroi la nécessité de gérer la pénurie. Cette crise des finances publiques est aussi un des effets majeurs de la globalisation économique. En effet, dans cette nouvelle conjoncture, ce qui est rentable se globalise et ce qui ne l'est pas doit être pris en charge par le secteur public. »(Finger Ruchat 1997). ’

Les approches du changement, comme un processus d'apprentissage collectif, sont valorisées, dans la mesure où ne sont plus adaptées les approches d’intervention planifiée conçues à l'extérieur et appliquées par des experts. ‘ « Le processus de changement doit être conçu comme un processus d'apprentissage collectif avec les acteurs concernés, dont l'avancement est pragmatique, itératif et possède une dynamique propre. »(Burgin et Finger 1997). ’

Certaines caractéristiques propres au secteur public rendent plus exigeante la particularisation des interventions dans les administrations : le contexte politique, la nature organisationnelle et les contraintes particulières du secteur public. Un élément doit être souligné dans cette approche :

L'administration ne peut être changée par décret ; c’est un fait établi. Mais au moment des réformes et des démarches managèriales, cette évidence semble être oubliée. Dans n'importe quelle démarche, théorique, ou pratique il est indispensable de partir de ce constat .

‘ « Or, comme pour l'Education, ce sont ces acteurs de terrain qui feront la réforme et non les bonnes structures, c'est-à-dire l'empilement des contrôles de gestion (...) Les expériences du management de proximité exercé par des patrons de terrain sont possibles et même attendues. Elles permettront seules à dégager la gestion du sommet de sorte que celle-ci ne soit plus centrée sur les règles et le contrôle de leur exécution, mais sur une stratégie de coopération entre services, entre hôpitaux et avec la médecine de ville. » (Crozier 1997a).’