Plusieurs éléments peuvent être relevés comme faisant partie de l’apprentissage des démarches collectives suivies par les entreprises engagées dans la procédure. Il est très important de se rappeler que ces entreprises ont deux caractéristiques particulières au moment où on a fait l’étude :
Lorsque la coopération a été définie comme un programme dans lequel il était envisagé l’engagement des ESE (établissements publics), avec l’encouragement de la SDS (administration) et de leurs partenaires, les Fundaciones (organisations du secteur privé) et le CGH (cabinet privé de conseil), on pouvait identifier quatre phases du processus :
Une première approche de l’apprentissage général apporté par les démarches collectives se trouve en regardant les éléments qui ont favorisé leur mise en marche. La présentation faite lors de l’analyse stratégique générale à partir du modèle des 3 E, nous permettra une vision d’ensemble :
Ces différents facteurs ont favorisé et finalement permis le développement de démarches managèriales collectives entre différentes ESE de Bogota, durant les années 1996 a 1998. Une synthèse est presentée dans le cadre suivant :
En ce qui concerne l’apprentissage des caractéristiques observées des DMC lors de leur déploiement, ont peut signaler :
| INITIATIVE | - l’importance de la participation des entités publiques et privées dans la période d’exploration des possibilités d’améliorer les performances des ESE, - la force du cofinancement du programme entre les partenaires, - la recherche de la complémentarité sans oublier les éléments de concurrence. - la pertinence de l’initiative par rapport à la conjoncture du secteur de la santé, - l’importance de la dimension géographique (localisation des ESE) lors de l’engagement initial. - l’importance de l’homogénéité des partenaires engagés (tous sont ESE attachés au SDS). |
| CONTENU | - le développement d’une véritable possibilité de changement de la gestion pour les ESE, - l’adéquation des outils pour l’application des méthodologies génériques de gestion dans les domaines tels que la qualité, les projets et la gestion des ressources humaines (plans opérationnels et d’action), - la formation des fonctionnaires dans leurs aspects d’innovation (mettre ensemble des fonctionnaires de différentes ESE dans des ateliers sur des sujets concernant la pratique quotidienne des ESE). |
| EXECUTION | - la réponse très efficace des dirigeants lors que le programme a démarré, - l’identification des problèmes liés à l’application des activités prévues telles que les échanges entre fonctionnaires ou la coordination des activités entre plusieurs ESE simultanément, - le programme très directif dans la conception et la planification, mais très participatif dans l’exécution, - mise en évidence des problèmes de communication et d’information, centre de la problématique de gestion des ESE, - l’exploration d’autres moyens et outils que les exigences légales pour accomplir la loi : les activités de terrain ont montré que les exigences de la pratique sont plus fortes que celles de la loi |
| RESULTATS | - l'exécution de toutes les activités collectives programmées, malgré les changements introduits dans les chronogrammes établis, montrant aux acteurs l’utilité des outils modernes de gestion (crédibilité face aux méthodes traditionnelles ayant échoué dans les autres activités), - la formalisation dans toutes les ESE des « Plates-Formes Stratégiques » et pour la plupart d’entre elles, le développement de celles-ci, - l’apprentissage collectif des différents acteurs des DMC, - les gains de productivité dans certaines des activités incluses dans les plans opérationnels des ESE, - identification et valorisation des potentiels humains dans les ESE à partir de leur participation dans les engagements. |
Etant donné que les dirigeants expérimentent des problèmes similaires, ils s’engagent plus facilement dans les démarches managèriales collectives, pour se confronter ensemble aux exigences et contraintes de leur environnement et liées à leur avenir.
Néanmoins il fallait montrer les possibilités de la dimension coopérative des actions managèriales, dans une situation qui semblait être propice uniquement à une concurrence acharnée. L’encadrement théorique de la recherche nous permet de renforcer la dimension et les possibilités de différents domaines de la coopération inter-entreprises et tout particulièrement des démarches managèriales collectives dans le domaine des établissements publics de soins.
Voir la note précédente. Additionellement l’analyse des entretiens et les discutions a posteriori avec les consultants du CGH et les dirigeants des ESE engages dans le programme.