La synchronisation40 est le second indicateur stratégique de qualité du management. Elle permet de s'assurer du degré effectif de coordination "en temps réel" qui existe dans une organisation entre les unités et les acteurs qui la composent.
Une bonne synchronisation permet à l'organisation de réagir dans des délais suffisamment courts pour faire face aux perturbations de son environnement à la fois interne et externe.
Elle consiste à planifier d'une manière logique et enchaînée, dans le temps et dans l'espace, ou par rapport à des groupes humains, un certain nombre d'actions qui semblent, dans le fonctionnement quotidien des organisations, sans lien apparent les unes avec les autres.
La procédure des contrats d'activité périodiquement négociables (capn)41, mise au point par les chercheurs de l'iseor, constitue une illustration parfaite de la synchronisation. En effet, c'est une source d'efficacité créée par l'orchestration qu'elle confère à la concertation individuelle entre un agent et son supérieur hiérarchique.
La synchronisation est une source d'efficacité car non seulement elle stimule des comportements productifs et favorise des accroissements de performances sous forme de réduction de charges et d'augmentation de produits 42 , mais elle porte aussi sur les objectifs, les moyens, les différents niveaux de responsabilité hiérarchique et les différentes unités de l'organisation43 .
Les expériences menées par les intervenants-chercheurs de l'ISEOR montrent que la synchronisation des actions de pilotage stratégique et opérationnel est doublement efficace dans la mesure où :
le personnel s'intéresse et s'implique dans toute activité professionnelle bien coordonnée;
les modes opératoires, mis au point pour l'implantation des outils du management socio-économique au sein des organisations, permettent de réaliser cette synchronisation avec une économie considérable de temps et de moyens.
H. Savall et v. Zardet, "Maîtriser les coûts et les performances cachés...", op cit, p.33.
Outil de management qui formalise les objectifs prioritaires et les moyens mis à disposition, pour chaque personne de l'organisation, par le biais d'un dialogue semestriel personnalisé avec le supérieur hiérarchique direct. Il lui est attaché un complément de rémunération substantiel lié à l'atteinte d'objectifs d'équipes et individuels, autofinancé par la baisse des coûts cachés. Cf. Infra, p.68.
H. Savall et V. Zardet, "Ingénierie stratégique du roseau", op cit, p.31.
ibid, p.32.