2.5.3.5. analyse et reconception des processus : "reengineering"

m. Hamer et j. Champy²⁸⁹définissent le reengineering comme étant une "‘remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels²⁹⁰ pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service, et la rapidité’". Cette démarche s'appuie sur les technologies de l'information et place le client au centre des priorités des organisations.

Le reengineering²⁹¹ est une démarche de remise en cause complète des organisations. Elle vise à reconsidérer d'une manière critique tous les choix effectués par l'organisation afin de supprimer tout ce qui est superflu et dysfonctionnel en conservant en permanence le double souci de réduire les coûts et de renforcer tout ce qui est générateur de valeur ajoutée.

Le succès de cette méthode vient de l'intérêt qu'elle accorde au client et du centrage sur la coordination nécessaire entre plusieurs unités ou fonctions spécialisées.

Cependant, les auteurs dressent une longue liste des causes majeures d'échec de cette méthode²⁹² dont nous relatons ci-après celles qui, à notre sens, constituent des raisons suffisantes pour ne pas la retenir :

• l'intervention des salariés est souvent réduite à l'étude de la solution proposée ;

• le principe de la table rase, qu'elle préconise, risque d'ignorer des facteurs clés de la situation et de sous-estimer l'expérience acquise et les adaptations réussies.

• D'une manière générale, des limites communes sont reconnues à ces cinq familles de méthodes, chose qui nous incite à ne pas les retenir. Ces limites peuvent être résumées comme suit :
  un faible degré de participation des acteurs ;
  une prise en considération limitée aux seuls coûts visibles ;
  des restructurations se traduisant, le plus souvent, par des réductions d’effectifs engendrant des effets sociaux parfois dramatiques ;
  un calcul de la productivité faussé par le temps consacré à la régulation des dysfonctionnements.